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Entrevista a Fernando Monar, Presidente de la Asociación para la Dirección Pública Profesional

“La sola condición de funcionario de una persona no garantiza sus competencias directivas”

  • 21-4-2020 | Mercedes de la Rosa Valverde
  • La falta de una dirección pública profesionalizada es una de las reivindicaciones que más ruido está haciendo en los últimos tiempos. Fernando Monar, Presidente de la Asociación para la Dirección Pública Profesional defiende un modelo abierto, sin límites políticos ni corporativos en el que contar con los mejores sea el objetivo.
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Pregunta.- ¿Cuál es el problema para no contar en España con una Dirección Pública Profesional? ¿Dónde están los principales frenos y por qué?

Fernando Monar.- Yo creo que principalmente ha habido una falta de confianza de las personas que conforman los equipos de gobierno en relación con las personas funcionarias y profesionales de la gestión pública en general, en cuanto a su capacidad de impulsar el desarrollo de las políticas públicas definidas en cada momento y en cada ámbito. Y un desconocimiento de la realidad de los países más avanzados, que han optado, desde hace tiempo, por la independencia y la profesionalidad de su dirección pública. Para contribuir a superar esa situación hemos creado y estamos trabajando desde la Asociación de Dirección Pública Profesional, de España (ADPP).

P.- ¿Cuál ha de ser la posición de los decisores sobre las competencias directivas de la AAPP?

FM.- Las personas decisoras han de basar su confianza en las personas directivas en términos de competencias directivas, sobre todo. Así que ése ha de ser el núcleo clave de relación entre ambas —desde la integridad, la planificación, la evaluación...— y la razón por la que vengo defendiendo que las personas decisoras han de conocer esas competencias, no con la misma intensidad, por supuesto, y adaptadas a su práctica singular, y actuar en consecuencia.

P.- ¿Los nuevos gobiernos que se forman están cambiando en algo la habitual designación de directivos? ¿Son más sensibles a esta necesidad?

FM.- Algunos de los nuevos gobiernos están trabajando muy activamente en impulsar ese cambio de modelo. Y algunos otros han anunciado cambios e iniciativas que se han avanzado en encuentros técnicos recientes, como en el CNIS. En las próximas semanas creo que veremos el detalle. Algunas de ellas, muy potentes, pueden mover todo el tablero.

P.- ¿Falla la regulación? ¿Dónde?

FM.- El profesor Jiménez Asensio, entre otros grandes expertos, ha venido señalando los déficits de la regulación del EBEP y la falta de un adecuado desarrollo en el nivel de las Comunidades Autónomas (algunas ya lo han hecho, pero la mayoría aun no) que incluso está impactando negativamente, como hemos visto hace poco, en iniciativas de regulación en el muy dinámico ámbito local, por ejemplo. No obstante, se están explorando caminos muy innovadores, como el que ha elegido la diputación foral de Guipúzcoa. O el del impulso desde la sociedad civil, como el caso de la Associacio Catalana de Gestió Pública, que viene proponiendo, desde hace tiempo una normativa muy avanzada y abarcadora que ha sido conocida por los gobiernos de Catalunya y por su Parlament, y que ojalá acabe de aprobarse pronto.

P.- ¿Hay ejemplos internacionales en los que nos podamos fijar? ¿Cuáles son sus fortalezas?

FM.- A mí me gusta señalar ejemplos cercanos, culturalmente hablando, porque los pioneros y extraordinarios ejemplos de los países anglosajones —Reino Unido, EEUU, Australia, Nueva Zelanda…— y del centro y norte de Europa a muchos les suenan demasiado alejados de sus referencias cotidianas. Así que los casos de Perú, Chile y Portugal pueden parecer más accesibles. Sobre todo, la experiencia de la CRESAP, la comisión de selección de Portugal y su sistema, en general, creo que hay que estudiarlos bien. Desde luego, y aunque no seleccionan personas directivas, sino personas expertas capaces de asumir esas funciones, y que suelen hacer una carrera directiva, creo que hay que conocer mejor el moderno e inteligente sistema de la EPSO para la instituciones europeas.

P.- Entre las conclusiones que se extrajeron del 1er congreso de Dirección Pública Profesional se apuntó a que en el intento por profesionalizar la función acabe por funcionarizarla ¿cómo se evita?

FM.- No cabe duda de que las personas empleadas públicas tienen una posición de salida muy ventajosa para asumir funciones directivas en las AAPP, porque en los últimos tiempos se han diseñado muy buenas y potentes iniciativas de formación de competencias directivas, entre otras a través de moocs, de diferentes Escuelas e Institutos públicos de formación de toda España, y de algunas universidades también, como la de Vigo. Pero es cierto que aún faltan por formar y acreditar su capacidad a muchas de ellas. Yo defiendo que, como parece lógico, la sola condición de funcionario de una persona no garantiza sus competencias directivas, y que hace falta, además, conocimiento, formación y experiencia, evaluados o acreditados, para ser una buena persona directiva. Ser una persona funcionaria e incluso una funcionaria que ocupe un puesto directivo, ni impide ni asegura que se sepa gestionar personas adecuadamente, orientarse a resultados o a la ciudadanía, ser íntegra, etc.

Y también es cierto que no se deben poner límites a los gobiernos que pretenden contar con los mejores, sea cual sea su origen, dentro de lo que establece la normativa de cada institución. Yo defiendo un modelo lo más abierto posible, sin límites políticos ni corporativos del tipo que sean. Bienvenidas, pues, las incorporaciones de personas que no son funcionarias pero que conocen la cultura pública y sus valores, y las competencias directivas, en el marco de la legislación. Y la apertura de los puestos de dirección, garantizando la igualdad de género, a los diferentes cuerpos de las diferentes Administraciones, sin reservas forzadas o elitistas, ni límites ininteligibles o inexplicables, cuando los puestos se reservan a personas funcionarias.

Le agradezco que se refiera a nuestro congreso que, co-organizado —lo hicimos con la alianza imprescindible del Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP) y con el Instituto para la Transferencia del Conocimiento e Innovación Pública (ITCIP)— por una asociación aun pequeña, como la nuestra, y habiendo logrado la participación de ponentes de 5 continentes, fue ejemplo de apoyo de la iniciativa privada, actitud colaborativa desde lo público, y de actualización de formatos, al haberlo hecho on line.

P.- ¿La certificación de competencias directivas puede ser la solución?

FM.- Es una de las soluciones si lo que se pretende es contar con una bolsa de personas acreditadas. Esa fórmula ahorra mucho tiempo cuando se busca cubrir rápidamente un puesto directivo. La certificación de personas es una actividad muy extendida en determinadas profesiones y puede servir también en el terreno de la dirección pública. Yo he tenido la ocasión de colaborar, en un grupo de trabajo numeroso y dirigido por el CERPER, de la AEC, en la creación de un sistema, con una metodología internacional, la ISO 17024, que ha sido utilizada también, entre otras, para la certificación de personas delegadas de protección de datos.

La certificación de personas es una actividad muy extendida en determinadas profesiones y puede servir también en el terreno de la dirección pública

P.- ¿Qué papel juegan los sindicatos para la consecución de esa profesionalización?

FM.- Yo creo que los sindicatos han de jugar un papel activo en la gobernanza de un sistema de dirección pública, que aún está por definir, por cierto. La dirección pública, desde mi punto de vista, es un capital público que ha de ser cuidado y estimulado por todos los agentes que intervienen en la generación de valor público. Y la ciudadanía y los sindicatos del sector público tienen mucho que ver en ello. En la medida en que tengan toda la información necesaria y garantías lograremos incorporarlos, porque hay mucho espacio para la colaboración y porque será imprescindible en el futuro cercano.

P.- Usted es coautor del modelo de evaluación para la innovación, pero ¿cómo afecta al espíritu innovador la falta de profesionalización?

FM.- Hemos visto, leyendo al profesor Víctor Lapuente, en «Organizando el Leviatan», que donde no hay profesionalización directiva no se produce la transformación que se necesita, en cantidad y/o en calidad. Y muchos lo hemos vivido en primera persona durante demasiado tiempo. Así que, en la medida en que logremos que crezca la dirección pública, crecerán posiciones como las que propone la innovación, imprescindibles para la transformación de raíz que necesitamos. El modelo InnovaGLoc en el que he tenido el honor de contribuir y que ha sido construido por más de 80 personas y alrededor de 25 gobiernos locales, apoyado por el Programa de Innovación Abierta 2017 de la fundación COTEC , permitirá a los directivos más innovadores del mundo local tener un referente sencillo y ligero de uso. Así que vemos que se puede ayudar a que se produzca un círculo virtuoso.

P.- Se habla de que los nuevos perfiles profesionales deberán tener habilidades relacionadas con la creatividad, la empatía, la resolución de problemas o la innovación ¿se puede enseñar a ser innovador? ¿Cómo?

FM.- Tenemos magníficas personas expertas y profesores de innovación en nuestras AAPP y en nuestra Asociación en concreto —déjeme decirle que algunas de las mejores de nuestro país— capaces de estimular en esa dirección a las personas directivas y a las decisoras, desde actividades formativas de Escuelas e Institutos de EEPP, pero también desde el conocimiento y la experiencia que se comparte en las redes sociales, como NOVAGOB o la red social del INAP, y desde el ejemplo diario.

P.- ¿Qué tipo de perfiles conforman los grupos innovadores dentro de las AAPP?

FM.- Encontramos personas innovadoras en puestos y responsabilidades muy variadas y con formación muy diferente, pero es verdad que todas comparten la pasión por el cambio —utilizando unas palancas u otras— para hacer unas AAPP más útiles y más fuertes, más abiertas y más accesibles, desde la igualdad y la defensa de la diversidad, hacia servicios con más valor para la ciudadanía.

P.- ¿Deberían incluirse pruebas dentro de sus procesos de selección en las que se evalúe el grado de innovación del individuo para conformar la administración del futuro?

FM.- Por supuesto. Las antiguas pruebas memorísticas han de sustituirse por otras más actuales —antes he citado el sistema de selección europeo de EPSO— y más predictivas, según proponen personas expertas como las que participaron en la mesa de Selección del Seminario «Retos en la Organización y Gestión de las Personas al Servicio de la Administración Pública» —entre otras Javier Sáez, del Ayuntamiento Vitoria-Gasteiz, Juan Miguel Jiménez, del Ayuntamiento de Toledo y Fulgen Aledo del IVAP—, que se celebró en Sevilla organizado por el IAAP a finales del pasado año.

P.- Su modelo se presentó para el ámbito local ¿es transferible a lo estatal? ¿Qué haría falta?

FM.- El modelo InnovaGLoc tiene sobre todo, el valor de su proceso de construcción, muy participativo y enfocado a su concreto ámbito. Los co-autores, que conocemos muy bien el mundo local, solo hemos canalizado y formalizado el conocimiento de las muchas personas e instituciones que antes cité. En el ámbito estatal hay personas con capacidad y energía más que sobrada para crear otro modelo, ad hoc, si es que consideran que les puede ser útil disponer de una herramienta de ese tipo. Creo que puedo expresar, en nombre de los cuatro co-autores de InnovaGLoc, nuestra incondicional disponibilidad para compartir nuestra experiencia, en ése u otros niveles, en su caso. Sería un honor.