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Retos en la dirección de personas tras la crisis sanitaria

Isabel Aranda

PhD. Vocal de Psicología del Trabajo de la Junta de Gobierno del Colegio de la Psicología de Madrid

Capital Humano, Nº 353, Sección Crecimiento profesional / Artículos, Mayo 2020, Wolters Kluwer

Es la primera vez que nos enfrentamos en la historia reciente a una crisis de ese tipo, no, no es una crisis económica, ni política, ni siquiera geopolítica, ni de seguridad, ni ecológica, con las cuales teníamos una cierta experiencia. Además, y como ya empezara a ocurrir con la alarma medioambiental, es una crisis global, nos afecta a toda la humanidad, sea cual sea nuestra localización, origen o raza y nos llega mucha información en tiempo real.

Desconocimiento de cómo actuar, peligro para la vida, globalidad del impacto e inmediatez de la información hacen que esta situación de crisis sanitaria nos haya afectado a todos profundamente. De golpe nos ha confrontado con la fragilidad de la vida y el valor que tiene la salud. Para muchos, además, con la pérdida del trabajo y el medio de subsistencia. Un desplome tan abrupto y significativo en la satisfacción de nuestra Pirámide de Necesidades de Maslow, ha hecho que nuestros planteamientos vitales, nuestra forma de ver la vida y las relaciones se vean cuestionados. Nuestras prioridades se han recolocado dando valor a lo que, precisamente, por esta crisis, hemos echado más de menos: la salud, la seguridad, el contacto social, la libertad, la convivencia, el entorno medioambiental.

Frutos de estos cambios en la forma de pensar, de la intensidad de los sentimientos y emociones negativas presentes durante días y días y en los nuevos hábitos que hemos tenido que desarrollar de repente, los trabajadores que puedan volver a sus puestos de trabajo no serán los mismos. Para los trabajadores lo que importa y cuánto importa ha cambiado. Sus prioridades han cambiado y la dirección de estas personas no puede ignorar su nueva realidad tanto personal como social.

Como cualquier sistema, la sociedad en su conjunto tenderá, después de este período de desorganización, a volver a la organización previa, lo que llamaríamos normalidad. Pero no es posible. Lo que era ya no puede ser. El miedo, ira y tristeza acumulados durante días y días habrán hecho mella en la confianza de las personas y se sabe que desde las emociones negativas la toma de decisiones y el rendimiento son limitados y reactivos, se busca no perder en vez de encontrar soluciones, se trata de conservar la seguridad que tengamos y no arriesgar por lo que la proactividad se ve limitada.

Afortunadamente, junto a estas limitaciones, las personas contamos también, con una gran capacidad de recuperación y afrontamiento. El fenómeno de la resiliencia, será en estos momentos esencial. La resiliencia es la capacidad del ser humano de salir de situaciones difíciles con aprendizajes nuevos y sintiéndose más capaz de manejar su entorno. Las fortalezas psicológicas nos servirán de base y estructura para hacer frente lo antes posible a la nueva realidad.

La sociedad en su conjunto tenderá, después de este período de desorganización, a volver a la organización previa, lo que llamaríamos normalidad. Pero no es posible. Lo que era ya no puede ser

Cinco serán los grandes retos a los que se van a enfrentar los directores de personas que RRHH tendría que tener muy presente.

1. Una mayor necesidad de atender la salud física y psicológica

Después de esta alerta, las personas quedarán profundamente preocupadas por la salud. Han podido experimentar, muy de cerca, y tal vez con gran angustia, que, sin salud, no hay vida. Algunos, incluso, habrán experimentado el contagio, algunos, incluso, habrán perdido familiares, allegados o conocidos. La muerte que, en nuestra sociedad, parece tan distante y ocasional, porque nuestra esperanza de vida y nuestra calidad sanitaria lo facilita, de repente, se ha convertido en un hecho inmediato.

Cuando la salud se convierte en una prioridad, las prioridades laborales también se recolocan. Vamos a asistir a una mayor demanda de condiciones que faciliten la salud tanto física como psicológica. Uno de los efectos de esta crisis es que se ha visto la necesidad de cuidar cómo las personas se toman y reaccionan ante los hechos, por lo tanto, se ha visto la necesidad de que la salud psicológica sea considerada tan importante como la física. Los servicios de prevención de las empresas necesitarán reelaborar planes más amplios y transversales donde los riesgos psicosociales tengan un mayor protagonismo y donde el desarrollo de la capacidad de las personas para afrontar la realidad se convierta en uno de los ejes del desarrollo mediante formación y prácticas de liderazgo y trabajo. El desarrollo de la inteligencia emocional será uno de los temas prioritarios demandados por los propios trabajadores.

En este sentido, son numerosas las empresas que ya están abriendo líneas telefónicas atendidas por sus propios psicólogos o concertados externamente, para que los trabajadores puedan recibir atención, expresar sus inquietudes, «ventilar» sus emociones y, muy importante, por sus resultados, recibir guía para reconducir sus emociones, pensamientos y conductas.

2. La vuelta a una normalidad que será post-traumática

No volveremos a la normalidad, es como si hubiéramos dado una vuelta entera en una espiral y, aunque parezca similar, no será el mismo lugar. Las personas han sufrido, unas más y otras menos, naturalmente, una situación durísima que afecta su sentido de supervivencia y que, en muchos casos, dejará secuelas post-traumáticas. El País publica (10-04-2020) un estudio de la Sociedad China de Psicología en febrero sobre 18.000 ciudadanos que un 46% tenía síntomas de ansiedad relacionada con el coronavirus. Y que un 16,6 sobre 14.000 mostraban inicios de depresión. Las llamadas a la línea de asistencia psicológica se habían multiplicado por 7 tras el confinamiento.

No vale con volver al trabajo, al horario, las rutinas de siempre y ya está, muchas personas no podrán cerrar o cerrarán en falso el duelo por lo que han vivido.

En situaciones de emergencia se ha constatado que, en torno a un 17% de la población presenta stress post-traumático después de una catástrofe.

La situación de stress post-traumático requiere atención psicológica para resolver y acortar los trastornos que ocasiona. No se trata sólo de la tensión emocional que conlleva, tiene efectos somáticos como el insomnio, alteraciones gastrointestinales, musculo-esqueléticas, cardiovasculares y también en las conductas de evitación y parálisis que redundan en estancamiento cognitivo, incapacidad para tomar decisiones, manejarse eficientemente en el día a día y afrontar la realidad. Cuanto antes se atiendan estas situaciones por un servicio psicológico, antes podrá reincorporarse el trabajador con garantías a su desempeño profesional.

No vale con volver al trabajo, al horario, las rutinas de siempre y ya está, muchas personas no podrán cerrar o cerrarán en falso el duelo por lo que han vivido

Es por esto que las empresas tendrán que estar muy atentas a los déficits de rendimiento o readaptación. No se puede ignorar que no todos los trabajadores estarán a pleno rendimiento, necesitarán un tiempo de readaptación y un fuerte apoyo de la dirección para ir ganando confianza especialmente en las relaciones sociales y adoptar como parte del trabajo normal los requerimientos de prevención tanto actuales como futuros.

3. Desarrollar nuevas rutinas laborales que incluyan el teletrabajo

Se calcula que 1,5 millones de trabajadores han podido experimentar, con mayor o menor satisfacción, el teletrabajo. Pero no, no es lo mismo conectarse desde casa que trabajar desde casa. Requiere una re-conceptualización de lo que significa trabajar, establecer tiempos, ritmos y espacios, reorganizar objetivos y prioridades. Es diferente y no siempre se ha hecho eficientemente. No es un tema de conciliación de la vida personal y la laboral, es un tema de cómo conseguir resultados más allá de las propias tareas considerando la organización de prioridades, eficiencia, teniendo en cuenta los biorritmos y resultados, centrándose en objetivos.

Con todo, hemos podido experimentar que, en muchísimos casos, sí que podemos llevar adelante las responsabilidades laborales con teletrabajo y que eso tiene unos grandísimos beneficios: ahorro de tiempos de ejecución, de desgaste y tiempo en los desplazamientos, un mayor foco en los resultados, más visibilidad de la aportación del trabajador, ahorro en tiempos de encuentros casuales e interrupciones, eliminación del presentismo y absentismo temporal o continuado, reconsideración del tiempo de trabajo efectivo y del tiempo de disponibilidad.

Se han disuelto muchas barreras en el uso del teletrabajo tanto por parte de las empresas como por parte de los trabajadores. Ya no sirve el argumento de es que los más jóvenes son digitales. Se ha igualado el uso y eficacia, lo que ha mejorado la valoración de la diversidad, tanto por generación, como por género, por discapacidad, por geografía, etc.

El reto será ahora incluir el teletrabajo como forma de trabajo corporativo. Puede que ya no sea al 100% y que la clave del éxito esté en fijar porcentajes del tiempo que se puede teletrabajar junto con prácticas de presencia y convivencia social con la organización para dar respuesta equilibrada a las diferentes necesidades que las personas tenemos en relación al trabajo.

4. Desarrollar relaciones laborales virtuales

Todos hemos experimentado la falta de contacto social y personal con más o menos penosidad. Para algunos, se ha podido compensar en parte con los WhatsApp chats, juegos con los amigos, video- llamadas; para otros, la falta de estar acompañados y tocar a otros se ha hecho muy difícil.

Lo que sí hemos aprendido es que una gran parte de las gestiones para las cuales nos reuníamos presencialmente pueden ser resueltas con plena capacidad con video-llamadas. Ha habido plataformas colapsadas de tantas reuniones como se han programado.

La utilización de estos recursos con los que nos hemos familiarizado ya será algo aceptado que aportará una gran agilidad y eficiencia en el trabajo. Por ello, simplemente incorporarlos como recursos de trabajo es ya un hecho. La eficiencia de las reuniones puede alcanzar niveles impensables previamente, simplemente habrá que incorporarlo como práctica organizacional.

5. Abrir espacios sociales

Una de las carencias que ha provocado esta situación es la falta de interacción cercana, de contacto físico con otras personas. Para las personas extrovertidos ha resultado especialmente difícil por cuanto de la interacción con otros extraen energía y perspectiva para su vida.

Sería recomendable que, al volver al trabajo, las direcciones de personas de las organizaciones abran espacios de encuentro para compartir y reconectarse entre los trabajadores. Volver al trabajo no es volver sólo a hacer cosas. Como el aislamiento ha puesto de manifiesto el componente social del trabajo es estimulante y necesario para las personas. Por eso, hablamos en Psicología del Trabajo de organizaciones y no sólo de empresas porque son mucho más que unidades productivas, son grupos humanos unidos por relaciones, objetivos, creencias y emociones.

Esta crisis nos ha abierto de par en par puertas apenas vislumbradas en la dirección de personas que nos ofrecen una fuerte reflexión de qué hacemos para dirigir personas, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos. ¿Las aprovecharemos?