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Eneagrama y poder personal

  • 19-5-2020 | Mercedes de la Rosa Valverde

Ficha del Libro

Autora: Julieta Balart Gritti

Título: Eneagrama y poder personal.

Edita: Mc Graw Hill.

Páginas: 191

Este libro recoge la experiencia de su autora trabajando durante más de dos décadas con directivos de empresas multinacionales de los más diversos sectores: Accenture, Barclays, Endesa, Grupo ASV, Iberdrola, Loewe, L’oreal, Massimo Dutti, PWC, Stef, entre otras. En todos los casos, que superan el millar, María Julieta Balart se ha dedicado a la tarea de conseguir un mejor desempeño profesional y una mayor satisfacción personal empleando la poderosa herramienta de autoconocimiento y desarrollo: el eneagrama.

Gracias a una notable capacidad de observación y creatividad, Balart ha creado modelos para ofrecer sendas de desarrollo que ayuden a las personas en general, y a los responsables de equipos humanos en particular, a alcanzar la autorrealización. El objetivo es poner de relieve la mejor versión de cada cual como persona y como líder desde su propio estilo de personalidad.

En épocas como la actual, en la que a menudo se constatan crisis de liderazgo, Balart pretende ayudar a los directivos a descubrir su mejor versión como líderes y, por ello, les ofrece una práctica herramienta de desarrollo que combina el eneagrama y su propio modelo de las claves del poder personal.

Para ello, Balart propone la transformación de la pirámide de Maslow en una estrella; define las competencias necesarias para lograr la autorrealización y describe, de forma clara y simple, qué debe hacer cada eneatipo para lograrla. Esta herramienta ha sido probada con resultados exitosos tanto en coaching como en formación de directivos.

Pregunta.- ¿Explíquenos brevemente qué es el Eneagrama y su función como herramienta de trabajo para el liderazgo?

El Eneagrama es el sistema más potente de autoconocimiento y conocimiento de los demás, porque no solo refleja el comportamiento de las nueve tipologías de personalidad que contempla, por eso su nombre «Enea» de nueve y «grama» de modelo, sino también el origen del comportamiento de cada una. El Eneagrama explica los patrones de comportamiento de cada estilo de personalidad o eneatipo, basado en la forma de percibir la realidad, creencias nucleares, emociones básicas que tiene cada eneatipo. Pero lo más importante, es que es un mapa para encontrar el camino de desarrollo personal y profesional de cada uno y es un atajo para desarrollar la inteligencia emocional, porque al entender porqué somos como somos y las razones de nuestro comportamiento, podemos modificarlo de forma consciente para ser más efectivos.

Otra de las grandes ventajas es que permite al líder tomar consciencia de la diversidad de personalidades que existen y de esta forma conocer mejor a cada miembro de su equipo, entender qué le motiva, cuáles son sus talentos, empatizar de verdad, y dirigir a cada uno de sus colaboradores como ellos necesitan, para de esta manera desarrollar su potencial, consiguiendo así, que el equipo y el líder mismo, logren ser la mejor versión de sí mismos.

P.-¿De los perfiles que se describen cuál sería el más idóneo actualmente para afrontar los desafíos de la «nueva normalidad»?

No me atrevería a decir que sea un estilo de personalidad o eneatipo específico el que mejor pueda afrontar los desafíos que estamos enfrentando, porque eso depende mucho del nivel de evolución de la persona, es decir, de lo emocionalmente inteligente que sea. En momentos donde lo que sucede está fuera de nuestro control y lejos de lo que nunca pudimos imaginar, es cuando más tenemos que estar centrados en nosotros mismos, regulando nuestras emociones y decidiendo de manera racional, la forma en que afrontamos esta realidad, es decir, gestionando nuestros miedos, rompiendo paradigmas, siendo flexibles, explorando nuevos comportamientos, etc.

P.- ¿Se hace especialmente difícil un liderazgo no presencial?

No diría difícil, sí diferente, porque pone a prueba la confianza del líder en su equipo, que ya no puede mirar si trabajan o no como cuando está físicamente cerca de ellos. Esta nueva forma de interacción, requiere también un alto nivel de flexibilidad por parte del líder para generar nuevos hábitos de comunicación constante con el equipo, de organización, para poder dirigir al equipo desde el cumplimiento de objetivos, no de supervisión de tareas; de concentración para centrarse en lo importante, en lugar de microgestionar; de voluntad para inspirar al equipo al margen de cómo se sienta el mismo y sobre todo de equilibro emocional y empatía para poder contener las ansiedades de su equipo y mostrar una sana y humana preocupación por la situación que está viviendo cada uno.

P.- ¿Qué va a faltar, en este contexto de trabajo remoto, para quien gana mucho en el trato personal?

Las tecnologías de las que disponemos virtualizan bastante bien nuestras interacciones, no obstante lo que ha sucedido nos ha obligado de una manera inmediata a modernizar nuestra manera de trabajar y, en mi opinión, quien comunica bien en el «cara a cara» puede trasladar esa cualidad a lo virtual, por tanto, lo importante no es si estamos físicamente frente a frente con la persona, sino si estamos a su lado todos los días, disponible para cuando nos necesitan, aunque sea de manera telefónica o virtual. Hay clientes que me comentan que se están reuniendo con sus equipos mucho más que cuando estaban físicamente juntos. Lo que sí es clave es que la pantalla del ordenador quita a veces la posibilidad de captar los microgestos de la comunicación no verbal y de esta forma es posible que al líder le cueste identificar las verdaderas emociones de su equipo o la sinceridad del asentimiento que muestran.

P.- ¿Sobre qué habilidades se deberá erigir este nuevo entorno de liderazgo remoto tras la Covid-19? ¿cómo podemos ejercer el liderazgo sin convertirnos en controladores?

Evidentemente ahora de una forma perentoria, el líder debe desarrollar las competencias de la inteligencia emocional, tanto de la intrapersonal, como de la interpersonal. El líder cada vez más tiene que ser una persona que tenga confianza en sí misma y en los equipos que dirige; que esté automotivada y que inspire a los demás; que sea flexible y creativa y que emule a su equipo a hacer lo mismo; que sea resiliente y un ejemplo de fortaleza para los demás. Y por último, el líder debe definitivamente entender que dirige personas y que las personas somos seres emocionales y que, si pretender contar con equipos productivos, motivados y comprometidos es clave que los trate de una manera humana y enriquecedora y no simplemente como meros productores de resultados. Esta situación va a servir para detectar quiénes son buenos líderes, porque estos lograrán que sus equipos salgan reforzados.

P.- ¿Cómo se trabaja la confianza ahora que la gente no está junta?

Para mí la confianza no va de cercanía física, sino de conexión emocional. Para poder confiar en los demás el líder primero tiene que confiar en sí mismo y en la vida. La desconfianza externa es un reflejo de los temores internos, si el líder se esfuerza por tener pensamientos positivos y emociones positivas, si además es coherente y auténtico, sus comportamientos serán adecuados sin tener que forzarlos. Y esa autenticidad que tenga generará confianza en los demás. Los líderes debemos entender que primero es necesario desarrollarnos a nosotros mismos para poder desarrollar a los demás.

El Eneagrama sirve muchísimo para lograr este desarrollo porque despierta la consciencia, ilumina los puntos ciegos, da herramientas para crecer y hacer crecer al equipo.

P.- En su libro pone mucho el foco en la importancia de la autoestima y la empatía con uno mismo ¿Cómo afecta el entorno VUCA a estas prerrogativas?

La autoestima como planteo en mi modelo de la Autorrealización es el inicio del camino, porque si nosotros nos queremos, queremos al mundo y el mundo nos devuelve ese afecto. La autoestima es lo que nos da seguridad y una visión positiva de la vida y, en un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo, (VUCA) es necesario más que nunca, estas cualidades. Cuando se tiene autoestima es difícil ver a las demás personas como amenazas, por el contrario, se mantienen relaciones más sanas y maduras. Entornos como el actual requiere de empatía, unión entre las personas, colaboración, creatividad colectiva y sobre todo, de mucha fuerza, la que se logra cuando se tienen emociones positivas, ya que éstas contagian y a su vez dan impulso para afrontar los desafíos. Desde mi punto de vista, cuando las personas tenemos un buen nivel de autoestima, podemos ser verdaderamente empáticas, porque vemos al otro como una oportunidad de crecer en la diferencia, en lugar de una amenaza para el ego. En situaciones difíciles es cuando más necesitamos a los demás, para aunar fuerzas, para contar con diversos puntos de vista que nos faciliten ver lo que no podemos ver, en suma, para superar las dificultades y salir reforzados de ellas. Solo hay que hacer lo que hacen los animales de una misma especie, unirse ante un peligro y defenderse entre ellos, porque así se produce una sinergia que empodera.

P.- Pocos procesos definen tanto el carácter de una organización como el proceso de liderazgo ¿Cómo se promulga este sello empresarial sin anular la riqueza de las distintas individualidades?

Las empresas y los equipos también tienen personalidad, la cual depende en gran manera del eneatipo del líder. Evidentemente definir la misión, visión y valores ayuda a no ser tan dependiente de la personalidad de quien dirige la empresa, pero no nos engañemos, los sistemas de trabajo, los canales de comunicación, las prioridades, incluso las formas de interacción humana cambian cuando cambia la dirección. Por lo tanto, la clave está en la coherencia de quienes ejercen el liderazgo para comportarse de acuerdo a los valores definidos. Lamentablemente he visto muchas empresas con una misión y valores motivadores, pero que, sin embargo, en lugar de alinear a las personas, las alienaban, porque el estilo de liderazgo no era coherente con los mismos. El sello empresarial lo constituye la misión, visión y valores y los líderes que transiten por la organización deben subordinarse a ellos, solo así se consiguen organizaciones coherentes que inspiren a las personas a alinearse y comportarse de acuerdo a los valores.

Precisamente nosotros hace tiempo diseñamos un modelo para medir el eneatipo cultural, y de esta manera cuando tenemos que intervenir en una empresa tenemos en cuenta esta variable, porque muchas veces lo que promulgamos a nivel consciente no lo aprobamos a nivel inconsciente. Por ello, cuando se pretenden lograr cambios en las organizaciones, es fundamental trabajar en el inconsciente organizacional.

P.- ¿Qué palancas hay que tocar para que en un programa de intervención en liderazgo produzcan un verdadero cambio en las conductas y las actitudes?

La mejor palanca es tocar la esencia del individuo, por ejemplo, en nuestras sesiones formativas o de coaching demostramos a los participantes que son mucho más que lo que hacen o logran, o el ego que manifiestan. Les convencemos que son puro potencial, que si desarrollan la consciencia y la perseverancia, pueden llegar a ser la mejor versión de sí mismos. Y cómo conseguir este objetivo, no es solo un beneficio profesional, sino también personal, las personas lo «compran» enseguida, porque les ayuda a mejorar su propia vida.

Si nos desarrollamos cambiando las actitudes y conductas que nos perjudican, ya sea a nosotros mismos o a los demás, no solo nos sentiremos mejor, sino que seremos más eficaces y estaremos también más sanos a nivel mental, emocional y físico. En definitiva, lo importante no es cambiar al entorno, lo importante es cambiarnos a nosotros mismos, y cuando ello suceda, influiremos de una forma positiva para que el entorno cambie.

Tenemos que volver a ser ese tipo de líderes que la gente sentía placer al seguirles, porque les daba seguridad, les hacía crecer y desarrollar su potencial, estimulándole a salir de la zona de confort y a dar lo mejor de sí mismos y sobre todo, eran un ejemplo de conducta humana, ética y coherente.