Iván Saez
Socio del área de People Advisory Services de EY
La irrupción del COVID-19 ha originado un nuevo paradigma para el que nadie estaba preparado y para el que no hay precedentes en la historia empresarial reciente. Un escenario en el que las empresas deben trazar la reorganización y rearme productivo sobre un lienzo en blanco. Atender a los empleados en peligro, realizar un recuento de daños, así como recoger datos y lecciones aprendidas y edificar en base a los mismos los pilares para la reconstrucción son algunos de los primeros pasos que deben adoptar las organizaciones, mientras se trata de asegurar las actividades esenciales y productivas de corto y medio plazo.
En el ámbito de la movilidad internacional de personas, la pandemia y la consecuente restricción de movimientos y cierre de fronteras ha provocado una amplia variedad de situaciones en las empresas (expatriados de largo o corto plazo, empleados en viajes de negocios en el extranjero, empleados teletrabajando desde otro país, trabajadores de vacaciones en el extranjero…) que han precisado de un tratamiento individualizado por parte de los departamentos de RRHH y Movilidad Internacional.
Un tratamiento que no cuenta con una vacuna única y que para su prescripción individualizada se han tenido que tener en cuenta, primero, los factores personales, pero también otros como los profesionales, legales y logísticos. Hay que tener en cuenta que en algunos casos los empleados han preferido permanecer en el país de destino al estar desplazados con familia y contar con niveles sanitarios y de suministro adecuados; y en otros han solicitado la repatriación temporal o permanente a España. También se ha dado la circunstancia de empleados en viajes de negocios que no han podido volver a España y se encuentran “atrapados” en el país de destino o en una escala intermedia; o incluso hay quiénes han optado por desplazarse a teletrabajar a un país tercero donde se encuentran sus padres o familiares con factor de riesgo.
Las empresas han creado comités de acción inmediata, donde el departamento de RRHH y otras áreas satélites han tenido que volcarse por completo en dar soluciones médicas, de seguridad y confort, logísticas y habitacionales, de evacuación y, en algunas ocasiones, diplomáticas para asegurar el bienestar y la integridad de sus empleados y familias.
Esta fase, que en algunas empresas aún continua, se ha solapado en muchos casos con la puesta en marcha de determinadas medidas laborales de ajuste adoptadas por la matriz, como son los Expedientes de Regulación Temporal de Empleo (totales o parciales), y que muchas veces no existe una figura análoga para los expatriados en otro país. Regularizar estas situaciones multi jurisdiccionales se hace igual de complicado que completar un puzle con piezas perdidas.
Una vez que se haya superado esta fase inicial, amerita focalizar los recursos en atender las necesidades básicas de la empresa y asegurar el suministro y producción para los compromisos a corto y medio plazo. Esto conllevará con toda seguridad desplazar fuera de nuestras fronteras a trabajadores en estos meses venideros, en un contexto de restricciones y fronteras aún incierto. De nuevo, los departamentos de RRHH deberán establecer un protocolo de movilidad internacional de aplicación solo para un corto o medio plazo, que contenga numerosos planes alternativos.
Y, en paralelo a esta fase inicial e intermedia, lo que nos gusta llamar en EY el “now” y “next”: habrá que ir construyendo el “beyond”. Es decir, el plan estratégico de cómo debe ser la movilidad internacional del futuro, atendiendo a las lecciones aprendidas para no cometer los mismos fallos ante una situación similar y adaptándolo a la nueva realidad económica y social.
Y, sin haberlo vivido aún, tenemos certeza de que prevalecerán y progresarán las empresas que revisen por completo su programa de movilidad internacional para adaptarlo a las nuevas reglas del juego, que pasan por:
- • Definir con claridad la estrategia del programa de movilidad internacional y alinearlo a las necesidades del negocio y con la eterna lucha de la captación, desarrollo y retención del talento, que se ha convertido en el principal capital de las empresas.
- • Flexibilizar los tipos de desplazamiento internacional, que tenderán a hacerse más cortos, y empezar a regular -si no se hacía ya- nuevas figuras, como los viajeros frecuentes, empleados con funciones multi país, empleados que deseen teletrabajar desde otro país, empleados que deseen ser contratados por la sede de su empresa en otro país donde residen sus padres o familiares, etc.
- • Ofrecer a los empleados un paquete retributivo optimizado y flexible, que permita a la empresa contener costes, y al empleado, elegir los elementos de los que se compone su paquete retributivo.
- • Maximizar la experiencia del empleado, medido en satisfacción, productividad y sentimiento de pertenencia a la firma.
- • Optimización de procesos, que se logrará, entre otras herramientas, a través de la externalización de funciones no esenciales, consolidación de proveedores y de la tecnología.
- • Utilización de datos, como herramienta predictiva y de toma de decisiones.