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Talentos esenciales. ¿Dónde está Superman?

Capital Humano, Sección Headhunting y selección / Tribuna, 3 de Junio de 2020, Wolters Kluwer

Mamen Infante del Río

Responsable del Área Técnica y de Consultoría de Adecco Learning & Consulting

¿Quién no ha sentido en estos últimos meses como si cayera por las Cataratas del Niagara?, ¿Quién no ha pensado como aquel niño que jugaba inconsciente?, ¿quién nos va a venir a rescatar?, ¿Dónde está Superman?

Superman está seguramente ahí, en tu organización, lo que sucede es que igual no has tenido la suerte de conocerlo porque aún está vestido como Clark.

Las organizaciones, y desde las áreas de RRHH, nos afanamos en ser escrupulosos en los procesos de selección, y hacemos bien, cumplir el perfil soft y hard es prioritario. En los programas de desarrollo, analizamos quién está preparado, cuáles son sus gap's, que medios necesitan para el alineamiento y la mejora. Incluso en los procesos de cambio, somos persistentes para conseguir que la dirección los apoye, que los lideres los impulsen.

Desde mi punto de vista, la pregunta clave que nos tenemos que hacer cada uno es… ¿tenemos identificado quién nos ayudará a salir de las crisis abruptas?

Ya el maestro John P. Kotter en su Leading Change nos decía que “es necesario conocer dónde están los generadores de cambio en nuestras organizaciones” y que solo a través de los esfuerzos y compromisos de una “masa crítica de personas clave”, podrían construirse con éxito.

Esto me hace pensar, que esta situación desconcertante que nos está tocando vivir, habrá sido más fácil para aquellas organizaciones que tuvieran identificada esa masa crítica de personas clave.

Hay ejemplos conocidos en la bibliografía histórica de la Gestión Empresarial de empresas que de la adversidad hicieron virtud, como IBM que en los años 80 compraba componentes de hardware, los armaba y enviaba a sus clientes, pero ante la gran competencia que le surgió, tuvo que dar un giro y comenzaron a enfocarse en la investigación, el negocio de servidores de información y la creación de patentes, e-bussines, lo que les catapultó a ser el proveedor de IT número uno mundial ya en el siglo XXI.

Otro ejemplo es Lacoste en los 90, que multiplicó su negocio pasando de ser una marca de ropa puramente deportiva, a una marca de moda sofisticada para el público general.

En los últimos años, también tenemos ejemplos llamativos: en Marvel, tras reducir drásticamente su facturación con los clásicos comics, alguien pensó en dar un buen uso a los derechos sobre los superhéroes de su catálogo y, en lugar de empeñarse en seguir con la tinta y el papel, los superhéroes invadieron nuestras pantallas.

¿Cómo lo consiguieron? La respuesta es clara: detrás de estos éxitos estaban personas con unos perfiles muy concretos, con características muy específicas ¿cuáles son?, en breve lo descubriremos juntos.

Desde mi punto de vista y basándome en la línea de pensamiento de otro maestro, William Edwards Deming en Out of the Crisis, y así mismo, en base varios estudios que Harvad Bussiness School realizó en esta línea, existen dos tipos de cambio, el abrupto, radical e inesperado kaikaku y el planificado, lento y constante, kaizen que él denominó “Mejora Continua” y fue en el que basó sus teorías posteriores y su método PDCA, que fundamentan hoy las metodologías Lean.

En Adecco Learning & Consulting hemos investigado el contexto en relación a esta teoría y nos hemos planteado la siguiente hipótesis, ¿pueden existir dos tipos de perfiles que nos ayuden a salir de esta nueva crisis global? ¿Cuáles serían las características de estos perfiles? ¿Qué constructos tendríamos que medir para identificarlos?

Un perfil Kailkaku va a caracterizarse por ser capaz de gestionar su miedo ante la catarata, siguiendo con el símil, tener la rapidez de reacción y de pensamiento disruptivo que le lleva a buscar soluciones. Por ejemplo, Clark, en la película, intenta atascar con ramas y desperdicios el río, sin analizar demasiado la repercusión para el medioambiente...ese es nuestro Superman.

Sin embargo, no olvidemos que kaikaku nos salva, pero necesitamos salir fuertes de esta situación y para ello son imprescindibles los kaizen.

Son perfiles necesarios, pero entre los que existe una línea gris que es imprescindible diferenciar. No es lo mismo creatividad que pensamiento disruptivo, existen matices entre la gestión de la incertidumbre y la gestión del miedo, y lógicamente ser capaz de tener autocontrol no es lo mismo que ser una persona resiliente.

Son estos matices los que nos han llevado a trabajar e investigar para poder aportar a nuestros clientes una forma de encontrar sus talentos esenciales.

Sin duda, no basta con saber dónde están y quiénes son, es necesario empoderarlos, darles herramientas para que saquen ese potencial que tienen, es necesario proporcionarles una misión y unos mecanismos de trabajo para que ese talento esencial de su fruto.

Con todo esto ¿cuáles serían los pasos que la Estrategia de RRHH debería contemplar para en situaciones de crisis, no sentir la caída hacia el vacío? Os propongo unos mínimos:

  • 1. Tener identificados los talentos esenciales: la empresa ha de conocer cuál es su mapa de talento, cuáles son las fortalezas ocultas y donde se encuentran, para poder actuar en una situación de crisis abrupta de la forma más ágil.
  • 2. Conocer el nivel óptimo de ellos en las unidades de negocio, departamentos, colectivos: es necesario analizar cuantos kaikakus son necesarios en I+D, en Producción o en Marketing, saber si los N-1 están compensados los dos perfiles o necesitamos reforzar alguna competencia, o minimizar otra. Cada empresa tendrá que definir su “mapa de talento esencial ideal” para así poder encontrar los gaps´s y prepararse para el momento necesario.
  • 3. Dotarles de protocolos y planes B de actuación, para salir airoso de cualquier crisis, es necesario que, con anterioridad, estos estén definidos, analizados y validados.
  • 4. Formar y desarrollar las potencialidades: sabemos que con la identificación vamos a encontrar deficits, posibles mejoras. Debemos dar la oportunidad de que estas se solventen, y tener un equipo “anti-crisis” totalmente preparado.
  • 5. Crear una cultura de colaboración: fomentar en la organización la idea de que las soluciones ideales pueden venir de cualquier persona que posea un perfil competencial adecuado, independientemente de cuál sea su lugar en el organigrama, y que aquellos que tienen la responsabilidad, han de saber dónde están y tenerlos motivados para cuando sean precisos.
  • 6. Darles libertad de actuación, sin perder de vista la necesidad de estar alineados con la visón y estrategia de las empresas, posibilitando la creación de comités valoradores de la idoneidad de las actuaciones a emprender.

Para dar solución a esto, hemos creado un modelo de identificación que llamamos el Talento Esencial, con dos herramientas de identificación del talento, proporcionamos un mapa de kaikakus y kaizens, reconociendo esa “masa crítica” de la que hablaba Kotter, con las características que Deming anunciaba en sus escritos.

No conocemos cómo ni cuándo acabará esta crisis, ni siquiera cuándo vendrán otras ni cómo serán, pero lo que sí parece necesario es que, cuando se vislumbren, seamos capaces de tener identificados los y las Clarks de nuestra organización, y les animemos a ponerse la capa.