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Arriva avanza en su cambio cultural, un proyecto vivo

M.ª Teresa de Luis Molero

Periodista

Capital Humano, Nº 355, Sección Crecimiento profesional / Artículos, Julio 2020, Wolters Kluwer

El Grupo Arriva es uno de los principales operadores privados de servicios de autobús en España, con un equipo que supera los 1.000 colaboradores y más de 540 autobuses que transportan viajeros principalmente en Madrid, Galicia y Mallorca. La firma, que forma parte de la compañía Deutsche Bahn, figura entre los mayores operadores de servicios de transporte público de Europa, donde cuenta con más de 53.000 empleados y opera en 14 países de la UE. El proyecto de la filial española, centrado en el cambio cultural en la organización, se ha convertido en una de las best practices del grupo y se va a implementar en otros países.

El sector del transporte de viajeros en España es muy dinámico. Existen pocas multinacionales y mucha pequeña y mediana empresa. Arriva no es una de las compañías más grandes en España, pero sí a nivel global, siendo por tanto una de las más sólidas.

Con una plantilla actual de 1.200 trabajadores a escala nacional «el reto siempre ha sido convertirse en el partner preferente de movilidad» en el marco de una «estrategia de crecimiento». Así nos lo explica Nieves Castro, directora de RR.HH. y Asuntos Corporativos de Arriva Group, que se incorporó a la compañía hace casi cuatro años para realizar un «cambio cultural» en la organización que impacta, principalmente a las personas, pero que además tiene numerosos desafíos por delante: laborales, económicos, de sostenibilidad.

Y es que la compañía parte de unos valores concretos, en los que prima el trabajo en equipo, la experiencia de cliente, el cuidado de las personas y del medioambiente, con especial atención a la seguridad, y la apuesta por un futuro en crecimiento.

Los primeros pasos

Uno de los primeros pasos en Arriva fue implementar Workday, un sistema de RRHH que se utiliza como herramienta clave para gestionar el talento en la organización, y que cuenta con módulos de evaluación del desempeño, de compensación y beneficios, etc. Esta tarea supuso un auténtico reto para la empresa, donde el 90 por ciento de la plantilla la conforman conductores de autobús.

Básicamente, los jefes de tráfico de la compañía han estado desde un principio al frente de un gran departamento de Operaciones, pendientes de las rutas, las posibles incidencias, la supervisión del estado del material... Con la nueva perspectiva, se vio la necesidad de cambiar el rol de estos profesionales, que han pasado a convertirse en Front Line Managers, siendo los responsables de gestionar un equipo a través de Workday. «La diferencia sustancial es que ahora no solo gestionan rutas, sino que gestionan personas y es aquí donde se ha producido el verdadero cambio cultural de la empresa», apunta Nieves Castro.

El plan de transformación de los Front Line Managers presenta tres objetivos claros. El primero es la gestión eficiente de personas, promoviendo la comunicación interna a los diferentes niveles de la organización. El segundo, el fomento de un estilo de conducción segura, potenciando la eco-conducción, contribuyendo a la reducción de emisiones y reduciendo la huella de carbono de la misma. Y, finalmente, la optimización de turnos y horas de trabajo de cara a maximizar la eficiencia de los recursos.

Pero, ¿cómo se está llevando a cabo todo? «Con apenas recursos, todo internamente», señala Castro. Fue necesario realizar assesments de los jefes de tráfico a través de «entrevistas muy cercanas», ya que se trataba de evaluar a personas que, en algunos casos, llevaban más de 20 años en la compañía. De aquí se extrajeron los gaps en las competencias definidas según el nuevo rol.

Esta posición tiene varias fases: la primera, que se dedica solo a Operaciones; la segunda, que ya incluye el componente personas y en la que actualmente se encuentra la compañía en España; y la tercera, más sofisticada, cuyo objetivo es alcanzar la excelencia operativa.

Formación específica

Los Front Line Managers han recibido una formación específica sobre habilidades de gestión de equipos para lograr la interiorización de nuevos comportamientos, una formación en liderazgo, que utilizó como punto de partida la herramienta Disc, con tres módulos a lo largo de varios meses: conocimiento de uno mismo, cómo gestionar equipos y habilidades en el día a día como feedback.

Los jefes de tráfico han pasado a convertirse en Front Line Managers y gestionan a sus equipos utilizando herramientas como Workday

Un aspecto clave ha sido la designación, por parte de la empresa, de HRBP que brindan apoyo y asesoramiento a estos profesionales y realizan un seguimiento de las acciones en el día a día.

Así, los Front Line Managers deben combinar ahora sus responsabilidades en el departamento de Operaciones con nuevas tareas más adecuadas a esa transformación de cambio cultural que trabaja la compañía.

Entre ellas, se encuentran garantizar el nivel de cumplimiento de los servicios requerido por el cliente, asegurando el respeto del plan de calidad, planificación de los turnos y asignación de rutas a los conductores, así como ofrecer pautas de actuación para un rendimiento eficiente; dar apoyo y soporte en caso de averías o incidentes; comunicar y colaborar con el departamento de RR.HH. de cara a optimizar los recursos humanos existentes; colaborar en el reclutamiento y selección de los conductores; y asegurar que su equipo cumple con las normas de la compañía.

Además, han de ofrecer información y feedback acerca de situaciones relevantes ocurridas durante el servicio (estilo de conducción, consumo de fuel, comportamientos…) o mejoras para cumplir con el nivel de calidad y atención al cliente requerido durante el servicio; identificar necesidades formativas y áreas de mejora en términos de desempeño en su equipo; y llevar a cabo los procesos de gestión de personas a través de Workday asegurando que los datos están actualizados y son veraces.

La compañía ofrece también formación a estos profesionales en temas diversos como compliance, liderazgo, comunicación, y concienciación en materia de seguridad o asuntos puramente laborales. Además, en materia de aprendizaje la interacción entre compañeros es fundamental. Por eso, Arriva fomenta el aprendizaje colaborativo, en el que se comparten experiencias y conocimiento a través de herramientas tecnológicas como SharePoint y Teams.

Herramientas digitales y medioambiente

Asimismo, Arriva ha implementado una herramienta interna para que los jefes de tráfico puedan tener registradas las conversaciones con los conductores. Hasta el momento, ya hay más de un millar.

A ello se suma la información que facilita una herramienta de Tom Tom (Webflee), instalado en el autobús, que proporciona la ubicación de los vehículos en tiempo real y permite la comunicación con los conductores y el ahorro de fuel al tiempo que ayuda a mejorar el comportamiento durante la conducción. Estas herramientas ofrecen datos específicos a la compañía de cómo los conductores pueden ir mejorando día a día.

El medioambiente y la sostenibilidad son también aspectos claves para la empresa. Los autobuses que adquiere son todos de última generación, muy adaptados para los conductores y con mínimas emisiones de CO2.

Mentoring cruzado

Parte de ese itinerario formativo a este colectivo es el peer mentoring o mentoring cruzado. Dentro de estos grupos de jefes de tráfico (Front Line Managers) los perfiles en la compañía, en la que hay una edad media de 46 años, son muy variados. Profesionales con mucha antigüedad, que venían de ser conductores y que dominan la operativa muy bien, han de trabajar junto a personal más junior, con otro tipo de competencias.

El objetivo, por lo tanto, es empoderar a los Front Line Managers con experiencia y potenciar el aprendizaje de los juniors, facilitando que compartan conocimientos y habilidades tecnológicas.

Se ha creado un itinerario formativo para los Front Line Managers entre los que figura la formación en habilidades de gestión de equipos para interiorizar nuevos comportamientos

Aparte, la empresa ha incluido también en la organización la figura del eco-coach, que junto con los Front Line Managers se reúnen con cada uno de los conductores cada tres meses y hablan con ellos para ver cómo pueden mejorar en su desempeño diario.

Todo este recorrido está dando excelentes resultados en el negocio. Ejemplo de ello es la reducción del consumo de combustible en 1,5 litros de media, alineado con el objetivo de sostenibilidad ambiental de la compañía, o reduciendo el absentismo laboral en 1,2 puntos.

El portal del empleado

Otro de los componentes que ha impulsado la compañía es el Portal Del Empleado. Hasta hace un año, las nóminas se daban en papel y se recogían en una ventanilla. Ahora, los trabajadores pueden acceder a toda la información que necesitan en el portal (los turnos, las vacaciones…).

«Tenemos una lucha contra el papel, contra los documentos de un sitio a otro. Queremos hacer todo más digital y lo vamos a potenciar mucho este año. El portal es nuestra mejor herramienta de comunicación para llegar a los conductores», señala Nieves Castro.

En este sentido, la directiva recuerda que un conductor al final es «alguien que está todo el día solo». «Coge un autobús en una cabecera, realiza una ruta y al llegar a su destino lo deja. Se pasa ocho horas de un lado para otro recogiendo pasajeros y sólo tiene contacto con su Front Line Manager (jefe de tráfico). Pero no está en un equipo. Es un rol distinto. Son trabajos muy solitarios y es preciso acompañarlos de alguna manera».

Un proyecto vivo

Este proyecto de transformación en Arriva comenzó en octubre de 2018 y sigue vivo. A día de hoy no tiene un horizonte concreto, sino que se va aplicando según se desarrolla y en función de los resultados.

Una parte esencial del mismo es también el reconocimiento. Se trata de una política que busca premiar a los mejores, es decir, al mejor equipo o al responsable de operaciones más eficiente y que la compañía lleva a cabo, por ejemplo, nombrando al mejor Front Line Manager del mes; o con una recompensa económica anual para el mejor desempeño a nivel global.

El proyecto de la filial española está adquiriendo tal envergadura que se ha acogido para implementarlo en varios países. La matriz pretende, en suma, que las filiales no trabajen como países estancos e independientes, sino que todas vean oportunidades y mejoren la operativa diaria.

La respuesta de los empleados a todo este proceso ha sido muy positiva. Ahora están más cerca de RR.HH y ellos mismos requieren más formación, ven los indicadores de su equipo, hablan de cómo están, se relacionan y, lo más importante, son puestos que requieren unas competencias. «En general al tener esos equipos diversos y gente nueva también unos arrastran a otros y cuando ven que empiezan a dominar mejor las cosas, que conocen a la gente, que están dando resultados y que ellos crecen y aprenden, la aceptación ha sido impresionante», concluye Nieves Castro.