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Más vale talante en mano que talento volando

Casado, J. M.

Capital Humano, Nº 355, Sección Crecimiento profesional / Tribuna, Julio 2020, Wolters Kluwer

En la ecuación de búsqueda de productividad y éxito, la actitud es, sin duda, el factor multiplicador. El talento por sí solo corre el riesgo de quedarse corto.

José Manuel Casado González

Socio de 2.C Consulting Consulting y Coordinador de área de Crecimiento Profesional de Capital Humano

Durante muchos años los investigadores sociales creyeron que en cualquier campo el éxito dependía, en primer lugar, del talento y solo después del talante o actitud y motivación. Pero en estos momentos, qué prefiere tener en sus equipos ¿gente con talante o con talento?; es decir, con actitud o aptitud; o lo que es lo mismo, ¿desea disponer de trabajadores con una alta capacidad o con muy buena actitud? Ante esta pregunta, seguramente casi todos responderíamos lo mismo, pero en esta tribuna sostendré que más importante que el talento es el talante, por lo que a la hora de contratar profesionales debe buscar actitud o talante más que aptitud o talento; porque el primero es mucho más importante que el segundo.

Mire si estoy convencido de ello que, a lo largo de mi vida profesional, lo he repetido, por «activa y por pasiva», se lo he transmitido y enseñado a directivos, jefes, vendedores, colaboradores, familia, que «la actitud mental positiva determina nuestro éxito».

Fíjese como será el asunto, que el célebre profesor, Martin Seligman, por cierto, padre de la psicología positiva, realizó un experimento con 15.000 personas que aspiraban a puestos de vendedores y que consistía en aplicar dos pruebas (la de aptitud y la de personalidad) para calificar el grado de actitud optimista o pesimista de los candidatos. Tras las pruebas de selección se contrataron 1.200 candidatos y se hicieron tres grupos: el primero fue conocido como «optimista» y estaba integrado por personas que habían superado el examen de aptitud y eran «moderadamente optimista». El segundo grupo era el denominado «pesimista» y estaba formado por personas que habían pasado con nota el examen de aptitud, pero eran pesimistas. Finalmente, el tercer grupo, fue llamado el de los «comandos especiales» y estaba compuesto por personas que habían suspendidos las pruebas de aptitud, pero que tenían unos niveles muy altos de optimismo.

Dos años más tarde los directivos de la aseguradora Metropolitan Life, que fue la empresa en la que este afamado profesor de la Universidad de Pensilvania hizo este experimento, comprobaron la productividad de esto tres grupos. Imagino que ya intuye los resultados, pero por si le quedaba alguna duda se lo confirmo: se ratificó con hechos —ventas realizadas— que los más productivos fueron los «comandos especiales». Estos magos del optimismo, «cateados» en las pruebas tradicionales de selección porque no tenían conocimientos y aptitudes suficientes y que casi ninguna empresa habríamos contratado, superaron en un 26 por ciento al grupo de «los optimistas» y en un 57 por ciento al de los inteligentes «pesimistas».

Al parecer el éxito de los «comandos especiales» se debió a una mayor persistencia en la venta y a una mayor resistencia a rendirse ante las negativas de compra de los clientes actuales y potenciales. Asómbrese, porque el bueno de Seligman incluso ideó una herramienta de selección para las empresas que denominó «optimómetro» para elegir a aquellos que tengan el mejor talante y sean más positivos.

El efecto pigmalión

Quien suscribe este artículo se considera defensor de los planteamientos heurísticos de Robert Rosenthal y de parte de su teoría y probablemente usted ya haya leído o escuchado hablar del Efecto Pigmalión o efecto Rosenthal, aplicado inicialmente al ámbito educativo y posteriormente trasladado al de la empresa. Si es así, conocerá, que las expectativas que los demás poseen sobre el rendimiento de una persona, afectan a su rendimiento efectivo; de tal forma que si, como jefe, tenemos unas expectativas positivas sobre nuestra gente, aunque no se lo digamos, esta percepción impactará sobre ellos incrementando el rendimiento; de igual forma, si tenemos unas expectativas negativas sobre alguien, influirá sobre él provocando un desempeño pobre. Es lo que se conoce también como «la profecía auto cumplida»; es decir, lo que pensamos de una persona, aún sin decírselo, resulta determinante en su comportamiento.

El efecto Pigmalión, debe su nombre al protagonista de un mito de la Grecia antigua conocido como la Metamorfosis de Ovidio. Al parecer, a Pigmalión, rey de Chipre y excepcional escultor, no le gustaban las mujeres por considerarlas imperfectas. Decidió, entonces, esculpir en marfil a su mujer ideal: hermosa y libre de imperfecciones. A medida que la escultura iba tomando forma, y admirado por su propia obra, creció en su interior un intenso sentimiento hacia la imagen, enamorándose de la mujer, a la que llamó Galatea. Pigmalión pidió a los dioses que le concedieran una mujer que se pareciera a la esculpida en marfil. Ante sus ruegos, Venus se apiado de él y dio vida a Galatea, y un día, al estar terminada su obra magna y llegar a su casa, el rey besó la estatua y ésta se transformó en una preciosa mujer con vida propia.

Las expectativas que los demás poseen sobre el rendimiento de una persona, afectan a su rendimiento efectivo

Es el mismo caso que el de Geppetto y Pinocho. Como sabe Geppetto, es el personaje de ficción, padre adoptivo y amoroso que, en «Las aventuras de Pinocho», novela de Carlo Collodi, representa un viejo carpintero que no tiene hijos, pero está casado, y por eso hace un títere de madera al que llama Pinocho; tan bien le queda el muñeco y tanto desea tener un hijo que esa misma noche un hada da vida a la marioneta, haciendo realidad los sueños del viejo carpintero.

Es verdad que usted como directivo, empresario, líder o jefe está obligado a pensar positivamente sobre su gente, porque de no ser así, y aunque usted no se lo diga, sus colaborares sentirán y conocerán cómo los percibe. Por ello, le aconsejo que examine su equipo, y considere de quiénes piensa bien y de quiénes mal y que, con estos últimos haga un ejercicio de reflexión para buscar razones positivas sobre ellos y ofrézcales una nueva oportunidad para que le demuestren lo que realmente valen; si no lo consigue, mi humilde sugerencia es que piense en prescindir de ellos, porque mientras usted continúe sin creer en ellos, nunca tendrán un buen rendimiento.

Por tanto, tiene mucho que hacer; porque de lo que usted haga dependerán los comportamientos de sus colaboradores y por supuesto los resultados que consigan. Las evidencias demuestran que las creencias de los líderes sobre los colaboradores son determinantes en los resultados que estos consiguen; porque cuando los directivos consideran brillantes a sus colaboradores, estos siempre resultan brillantes; aunque no lo sean del todo.

Hay muchos jefes que ya han hecho suyo este mensaje y consideran que cualquier profesional, cuando entra en una organización, es un diamante en bruto al que hay que pulir mediante el trato amable, respetuoso y el desarrollo. Las investigaciones testifican que un colaborador tiene más posibilidades de alcanzar su máximo potencial cuando se cree en él y recibe un feedback cálido y de ánimo con frecuencia.

Es paradójico que la empresa, para identificar a los futuros líderes en sus organizaciones gastan miles de millones de euros en la evaluación del talento. Aunque entendemos que la apreciación del talento es un buen punto de partida, mi tesis es que el talante precede al talento, y no al revés como la empresa siempre ha considerado, porque la mayoría de las compañías en lo relacionado al desarrollo de sus líderes, lo que hacen es identificar a los empleados de mayor potencial y luego les proporcionan apoyo, formación y los recursos necesarios para desarrollar su máximo potencial; sin embargo, mi recomendación es prestar más atención al talante y motivación, porque son los poseedores de estos dos atributos lo que suelen tener tesón; o lo que es lo mismo, firmeza y perseverancia «como los comandos especiales» para hacer bien las cosas que hay que hacer. Estudios de afamados investigadores, como los de la célebre Angela Duckworth, profesora de la universidad de Pensilvania, que se estructuran en torno a la pasión y el tesón, evidencian que por encima de la inteligencia o el talento, la gente con talante y tesón, —merced a sus determinación, decisión y esfuerzo— alcanza el mejor rendimiento. Por ello, debemos pensar positivamente sobre nuestros colaboradores para que hagan incluso más de lo que ellos mismos imaginan que pueden hacer y alcancen el máximo rendimiento.