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Mentoring y coaching: la gestión del Contrato

Pablo Cardona

Presidente de EMCC España

Capital Humano, Nº 355, Sección Crecimiento profesional / Artículos, Julio 2020, Wolters Kluwer

El ejercicio del mentoring o el coaching no es un intercambio tangible y cuantificable de recursos, como puede ser la compraventa de un producto. Es un servicio que se produce fundamentalmente en el contexto de una relación humana y, por tanto, su calidad depende de la confianza mutua entre las partes. Mucho se ha estudiado sobre la influencia de la relación en la efectividad del mentoring y coaching, pero podemos resumir las conclusiones de estos estudios en dos puntos fundamentales:

  • A) La eficacia del mentoring y coaching no depende tanto de las diferencias demográficas (edad, raza, género) como de la similitud interna (actitudes, valores, creencias, y personalidad). Esta similitud da lugar a un mayor valor percibido por el cliente tanto a nivel de la relación como del aprovechamiento del servicio. (Eby et al., 2013).
  • B) La eficacia de los programas de mentoring y coaching depende de la claridad de los objetivos, de la creación de expectativas mutuas, y de la presencia de mecanismos de seguimiento y evaluación (Allen et al., 2017).

Estas conclusiones avalan la competencia de EMCC sobre la Gestión del Contrato en la relación de mentoring/coaching.

La gestión del contrato

Establece y mantiene las expectativas y los límites del contrato de mentoring/coaching con el cliente y, cuando sea necesario, con el espónsor.

Esta competencia requiere en primer lugar un elemento de clarificación: qué tipo de servicio está contratando el cliente. No todo el mundo conoce bien qué son el mentoring y el coaching, y cuáles son las responsabilidades de ambas partes en este proceso. Sin esta clarificación, el contrato implícito (que es el que realmente importa para el aprendizaje) quedará fundamentalmente dañado y el proceso no funcionará.

Es importante aclarar también los límites de la relación, que siempre ha de mantenerse en el plano profesional. Los límites pueden referirse al tiempo, pero también (y de modo más importante) definen el compromiso de las dos partes en el proceso y cuándo la falta de compromiso hace imposible seguir con la relación. Finalmente, se ha de establecer un nivel de confidencialidad sobre la información que se transmita en el transcurso del servicio específico de mentoring o coaching.

En un nivel superior, EMCC establece una mayor exigencia en el ejercicio de esta competencia:

  • El mentor/coach debe explicar claramente al cliente los beneficios esperados en este servicio, diferenciando muy bien las características propias del mentoring y del coaching, y estableciendo también las particularidades necesarias si este servicio está esponsorizado por terceros.
  • El mentor/coach y el cliente deben acordar un calendario de sesiones y el proceso de feedback entre sesiones.
  • El mentor/coach debe clarificar su estilo personal de trabajo, así como las herramientas utilizadas en el servicio al cliente, para que éste pueda evaluar con antelación si se siente cómodo con la metodología utilizada.
  • El mentor/coach debe analizar el nivel de especialización que requiere el cliente y, en caso de no sentirse capacitado, debe derivar el cliente a un especialista.

A continuación, veremos en más detalle algunos de los aspectos principales de la gestión del Contrato de mentoring/coaching.

Aclarar las expectativas

Como hemos explicado, un requisito previo a establecer el contrato con el cliente consiste en verificar que el cliente entiende lo que está contratando y que el servicio es el adecuado para las necesidades del cliente. Así, lo primero que el mentor/coach debería asegurar es que el cliente conoce las diferencias entre lo que es una relación de mentoría, un servicio de coaching, u otras formas de apoyo para potenciar el desarrollo personal.

El cliente debe estar convencido (o al menos tener la confianza) de que el servicio es el adecuado a sus necesidades. Por ejemplo, si el tipo de desarrollo que necesita el cliente está muy ligado a un contexto empresarial específico, es posible que necesite más un mentor que un coach.

Una vez definido el tipo de servicio, es importante que las dos partes se abran a sondear las similitudes y diferencias en enfoques, estilos, creencias, prioridades y todas aquellas circunstancias que puedan influir en la motivación personal tanto del cliente como del mentor/coach. Como hemos dicho en la introducción, estas similitudes (o al menos ausencia de incompatibilidades) son esenciales para el éxito de la relación.

Definir los resultados esperados

Como también hemos anotado en la introducción, la claridad de los objetivos es uno de los elementos clave del éxito en una relación de mentoring o coaching. Antes de bajar a los objetivos concretos, es necesario explorar las metas del cliente (metas que pueden ser a medio o largo plazo).

El mentor/coach debe clarificar con el cliente cuáles son esas metas y por qué son tan importantes para el cliente. En los momentos difíciles del proceso de desarrollo, el mentor/coach puede recordar al cliente la importancia de ese proceso para llegar a las metas, y que la dificultad vale la pena.

Una vez que se tienen definidas estas metas, se pueden establecer los objetivos: ¿qué necesita el cliente para conseguir las metas? Los objetivos son más cercanos que las metas, y deben estar al alcance del cliente. Así, por ejemplo, si una meta pudiera ser un ascenso profesional, los objetivos deberían marcar aquellas acciones que el cliente puede hacer para favorecer el ascenso. La decisión del ascenso depende de otras personas y llegará, o no, aunque se hayan conseguido los objetivos propuestos.

A la hora de establecer objetivos, se pueden seguir las guías básicas de los objetivos SMART, es decir, que los objetivos sean:

  • Específicos (Specific).
  • Medibles (Measurable).
  • Asequibles (.).
  • Relevantes (Relevant).
  • Seguibles (Trackable).

Es especialmente importante clarificar bien este último punto, de modo que se pueda evaluar si se está produciendo un avance en el proceso de desarrollo. Para ello, se pueden definir unos criterios de avance (¿qué debe ocurrir o qué información podemos recoger para evidenciar que hay un avance en el objetivo?) y luego establecer unos KPI (key performance indicators) para ir siguiendo el avance en el tiempo.

En los momentos difíciles del proceso de desarrollo, el mentor/coach puede recordar al cliente la importancia de ese proceso para llegar a las metas, y que la dificultad vale la pena

Acordar la dinámica

El siguiente paso del contrato consiste en acordar la dinámica de las sesiones y entre sesiones. El elemento más visible de esta dinámica es la agenda: cuándo, durante cuánto tiempo, y dónde (o a través de qué medio digital) van a tener lugar las sesiones de mentoring o coaching.

Ligado a la agenda, es importante definir algunas normas sobre cómo proceder para anular o cambiar una sesión. Algunos mentores/coaches disponen de alguna aplicación o página web en la que el cliente puede cambiar una sesión sin avisar. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el cliente deberá llamar o dejar un mensaje en WhatsApp con cierta antelación para que el mentor/coach pueda reorganizar su agenda.

El mentor/coach debe clarificar la dinámica y herramientas que va a utilizar durante las sesiones. Esta clarificación puede consistir en acordar que el mentor/coach no tiene una dinámica prefijada, y prefiere adaptarse a la situación de cada sesión. Otros mentores/coaches pueden fijar una dinámica general para todas o varias de las sesiones (por ejemplo, el modelo CERCA (Valderrama, 2009) o el modelo GROW, u otros modelos).

También es importante avisar al cliente con suficiente antelación si en una sesión se van a utilizar algunas herramientas específicas (como puede ser la reflexión sobre un test 360º de competencias, preparar un DAFO, etc). Este tema es especialmente relevante cuando alguna de estas herramientas pueda generar una respuesta emocional por parte del cliente. En general, y sin perder también la flexibilidad de cambiar de dinámica cuando haga falta, es bueno que el cliente tenga una expectativa adecuada sobre lo que va a ocurrir en cada sesión.

Finalmente, es muy importante fijar el proceso de información y feedback entre sesiones. Por ejemplo, se puede convenir que el cliente haga un resumen de la sesión con las tareas acordadas y lo envíe al mentor para su validación en los días siguientes a esa sesión. Cómo y cuándo se hace este resumen es un tema a definir en el contrato.

También el mentor/coach puede pedir al cliente que le envíe un informe unos días antes de la siguiente sesión sobre la consecución de las tareas, dificultades, experiencias, estado de ánimo, etc. De este modo, el mentor/coach se puede preparar mejor la sesión y no ha de perder tiempo para «ponerse al día».

Confidencialidad

La relación de mentoring/coaching muchas veces cruza la frontera de la intimidad, al igual que puede pasar en el ejercicio médico. Algunas causas profundas del estancamiento del cliente pueden deberse a miedos antiguos e inconscientes relacionados con algún familiar o profesor, fracasos profesionales o interpersonales, etc.

La exploración de causas de comportamientos o reacciones a determinados contextos, puede comprometer la reputación del cliente y de otras personas relacionadas con su vida. Por ello, es imprescindible que el cliente confíe en que el mentor/coach mantendrá en todo momento la confidencialidad sobre la información compartida durante las sesiones.

En casos de procesos corporativos de mentoring o coaching, puede ocurrir que el espónsor tenga interés en conocer el estado de desarrollo del cliente. En estos casos, es importante que se establezcan unos límites de confidencialidad entre los distintos interesados, especialmente acerca de qué información sobre el cliente puede proveer el mentor/coach al espónsor o al revés.

Es imprescindible que el cliente confíe en que el mentor/coach mantendrá en todo momento la confidencialidad sobre la información compartida durante las sesiones

Finalmente, es importante que el mentor/coach mantenga la confidencialidad cuando resume su experiencia profesional y la somete a supervisión o evaluación (se puede omitir el nombre del cliente manteniendo sus iniciales, por ejemplo). El mentor/coach también ha de tener cuidado de poner ejemplos sobre clientes, especialmente cuando está atendiendo clientes de la misma empresa o entorno, pues otras personas podrían reconocer al cliente en cuestión.

Establecer los límites del contrato

Por último, el contrato debe incluir los términos y el proceso de finalización del mismo. Lo más cuantificable es determinar el horizonte de la relación de mentoring o coaching: cuántas sesiones, cuánto tiempo, o qué objetivos cumplidos determinan el final del proceso.

Pero es importante señalar también otros posibles límites que pueden llevar a la finalización del contrato. Estos límites pueden venir por parte del cliente (por ejemplo, la falta de compromiso, o la falta de comportamiento profesional), por parte del mentor/coach (por ejemplo, la falta de capacitación para determinados temas o la falta de imparcialidad), y por parte de terceros (el espónsor, la familia, etc).

Finalmente, es importante definir un proceso de finalización y, en su caso, de rescisión del contrato: cómo se aplica, cómo y a quién se comunica, etc. Este proceso puede incluir también qué tipo de relación se mantiene una vez acabado el servicio de mentoring o coaching.

En resumen, las relaciones de mentoring y coaching son relaciones humanas y, por ello, se fundamentan en la confianza mutua. El contrato es una herramienta fundamental para clarificar expectativas, evitar malos entendidos, y ser más efectivos en el proceso de desarrollo del cliente.

Bibliografía

Allen, T. D., Eby, L. T., Chao, G. T., & Bauer, T. N. (2017). Taking stock of two relational aspects of organizational life: Tracing the history and shaping the future of socialization and mentoring research. Journal of Applied Psychology, 102(3), 324.

Eby, L. T., Allen, T. D., Hoffman, B. J., Baranik, L. E., Sauer, J. B., Baldwin, S., Evans, S. C. (2013). An inter-disciplinary meta-analysis of the potential antecedents, correlates, and consequences of protégé perceptions of mentoring. Psychological Bulletin, 139, 441-476

Valderrama, B. (2009) Desarrollo de competencias de mentoring y coaching. Pearson, Madrid.