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Por qué las empresas ágiles están mejor preparadas para la crisis CoViD-19

García, Luis Manuel

Capital Humano, Nº 355, Sección Tendencias / Artículos, Julio 2020, Wolters Kluwer

En compañías donde realmente se respira una cultura ágil, los empleados son colaboradores empoderados que toman sus propias decisiones en un contexto de autogestión y en beneficio de los objetivos establecidos por la empresa. El ejemplo de FSDA nos sirve como prueba empírica.

Luis Manuel García

Director Asociado de People First Consulting

La pandemia del coronavirus CoViD-19 ha paralizado el mundo. En semanas, si no días, el mundo se ha enfrentado a desafíos sin precedentes en los últimos 70 años. Las compañías tuvieron que cerrar sus oficinas y mandar a sus empleados a casa. El trabajo en remoto de repente pasó de ser una opción y visión a una obligación. No obstante, el desafío real no era tecnológico; aun cuando compañías de videoconferencia y plataformas colaborativas experimentaron un crecimiento exponencial, esas herramientas ya existían.

El verdadero obstáculo al que muchas compañías han tenido que enfrentarse fue de carácter organizacional más que tecnológico, ya que muchas de ellas siguen funcionando con y dependiendo de jerarquías rígidas con estructuras de command-and-control que no funcionan de forma efectiva y menos de forma eficiente en entornos cambiantes, los conocidos como entornos VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous), con las personas separadas físicamente en ubicaciones diferentes.

Esas estructuras jerárquicas rígidas ya eran un obstáculo previamente, independientemente de la velocidad del cambio que una empresa quiere abarcar, sólo que pasaban desapercibidas mientras que la competencia del sector llevaba el mismo traje organizacional. No es nueva la lucha de las empresas contra su burocracia, eliminando niveles de management de sus organigramas y poniendo en marcha herramientas tecnológicas colaborativas y prácticas ágiles de trabajo, —algunas, incluso eliminando jerarquías por completo, también conocidas como organizaciones auto-gestionadas—. El CoViD-19, no obstante, ha dejado de manifiesto de la noche de la mañana el éxito y, también, el fracaso de estas iniciativas.

De hecho, aquellas compañías que, más allá de la implementación de metodologías y tecnologías ágiles, habían conseguido avanzar hacia un auténtico cambio de cultura en su organización, supieron enfrentar mejor esta crisis, e incluso salir fortalecidas; y no sólo por el debilitamiento de su competencia, sino por cimentar más aún el cambio iniciado.

En compañías donde realmente se respira una cultura ágil, los empleados son colaboradores empoderados que toman sus propias decisiones en un contexto de autogestión y en beneficio de los objetivos establecidos por la empresa en la que trabajan.

El verdadero obstáculo al que muchas compañías han tenido que enfrentarse fue de carácter organizacional más que tecnológico

Herramientas como Kanban, Lean Thinking, Scrum, A3, eXtreme & Paired Programming son algunos ejemplos de metodologías bien conocidas en el contexto ágil, el verdadero éxito no obstante se basa en la cimentación de los valores y principios subyacentes en el ADN de la organización.

El ejemplo de FDSA

Sirva como ejemplo la empresa FDSA, a la que pude ayudar a iniciar su viaje hacia una empresa ágil. FDSA es una compañía de desarrollo de soluciones empresariales principalmente para el sector turístico, ubicada en Mallorca. Su fundador, Alejo Ecube, me contactó hace algunos años, tras dar una charla sobre la universalidad de los principios ágiles. Entonces, FDSA acababa de salir de la crisis de 2008-2012, era una compañía de nicho, con poco más de 10 empleados (ahora cuenta con casi 50 personas en plantilla), comenzaba a experimentar una demanda creciente y, sobre todo, estaba liderada por una persona con la visión y convicción de que las estructuras clásicas de las empresas ni las quería tener en la suya ni creía que eran las más adecuadas.

Tras unas primeras colaboraciones donde trabajamos sobre todo los principios fundamentales de la agilidad, el cambio de paradigma de liderazgo que implicaba y unas técnicas básicas, la empresa empezó a hacer importantes cambios en su forma de trabajar. Se introdujo un Kanban como quick-win, un tablero visual que cambió radicalmente la forma de organizar el trabajo, pero sobre todo de comunicarse las personas. Los problemas eran resueltos nada más aparecer, no se enquistaban, la solución a esos problemas se construía en común con los compañeros. Se introdujeron métricas como el barómetro de equipo donde cada uno manifestaba su bien o malestar según se avanzaba en este viaje hacia la agilidad y se solucionaban las tensiones sin permitir que se enrocasen.

Hubo resistencia al cambio, como era de esperar. La cuestión fue cómo se afrontó, cómo se tuvo en cuenta desde el primer momento y cómo se superó de forma colectiva. También la velocidad y la simplicidad con la que se empezaron a dar los primeros pasos fueron cruciales. En mi memoria está aquella mañana donde consideramos que era una buena idea usar una de las paredes de la oficina como panel visual; esa misma tarde se impregnaron las paredes con pintura lavable que permitía dibujar con tiza y en menos de 24h la empresa empezó a trabajar de una manera muy distinta. Una vez más se demostró que para poner en marcha la agilidad no se necesita grandes medios, sino más la convicción, la motivación y visión de querer realizar el cambio.

  • Se empezaron a realizar daily scrums o reuniones diarias de revisión y retrospectivas a final de un sprint, una iteración de evolución de producto.
  • Se involucró al cliente final en el rediseño de los procesos y se mejoró la comunicación con él.
  • Sus clientes empezaron a notar un cambio y se les invitó a vivir la nueva cultura in-situ en sus oficinas, en el gemba (nota: del japonés, significa «el lugar dónde ocurren las cosas»).
  • La confianza y la satisfacción con los clientes fue creciendo y con ello, el negocio.

La empresa fue creciendo y pronto las instalaciones se quedaron pequeñas, las nuevas oficinas fueron concebidas desde el principio para facilitar la gestión visual. Todas las paredes están recubiertas con una capa magnética que permite crear y deshacer Kanban ad hoc, comunicar iniciativas nuevas, etc.

Las dinámicas fueron creciendo y pronto FDSA introdujo el concepto de tribus, grupos de interés dentro de la compañía en los que los empleados son libres de participar, no existe obligación ni jerarquía, con el fin de mejorar en funcionamiento global de la compañía. Un ejemplo de tribu es una dedicada a aspectos de logística de la empresa, pero también hay otros más llamativos como la tribu de personas, dedicada al bienestar de las personas dentro de la compañía o la tribu de captación, definiendo el proceso de captación de nuevo talento en consonancia con la cultura ágil existente; y por supuesto la tribu coach para cimentar la cultura ágil en las personas de la compañía.

Covid-19

Y entonces llegó CoVid-19. De repente las personas tuvieron que quedarse en casa sin poder estar en contacto directo con sus compañeros y sobre todo con sus estructuras de «mando». Esta situación no supuso prácticamente ningún impacto a FDSA, ya que en el fondo ya estaba funcionando así. El presencialismo hacía tiempo que había sido abandonado, las personas tenían claro sus objetivos y delegada en ellas la responsabilidad del cumplimiento de los mismos.

Los contactos diarios de equipo —scrum meetings— siguieron, con ayuda de la tecnología, pero sin intermediación de ningún manager, sino por iniciativa y, sobre todo, por interés del equipo, ya que valoran el beneficio que aportan. Los equipos ya tomaban decisiones de forma auto-gestionadas sin necesidad de esperar la autorización o el visado de ninguna persona ajena al proceso afectado; las mejoras, cuando se detectaban, se implementan sin pasar por un laborioso y desmotivador proceso de revisión y aprobación. En su manifiesto de empresa tienen anclado principios como «buscarsoluciones colectivas antes que individuales»; «estar en autocontrol antes que en control externo»; «aceptar el error, pero con la obligación de convertirlo en aprendizaje»; «aprovechar al máximo las horas de trabajo»; «no trabajar para una empresa, ni replicar otra sino creando una».

La compañía ha podido trabajar a pleno rendimiento; la demanda no ha bajado, ya que sus clientes han aprovechado el parón para llevar a cabo desarrollos internos, y el confinamiento definitivamente no ha supuesto un obstáculo.

FDSA está en camino de poner la guinda al pastel de la agilidad, y convertirse en una empresa autogestionada plena, en donde se toman decisiones tan sensibles como revisiones salariales y rotaciones de forma autónoma entre las personas de la empresa y de forma colectiva.

No tan lejos queda ese momento en el que el asombro fue generalizado en el equipo de FDSA cuando acordamos definir como visión convertir a FDSA en 2 años en un referente respecto a la agilidad en sector tecnológico de las Islas Baleares, cuando apenas sabían lo que significaba este pensamiento y esta forma de trabajo.

En junio 2019, FDSA fue galardonada con un «Accésit de Digitalización e Innovación» por la Cámara de Comercio de las Islas Baleares y en noviembre de 2019 fue finalista al «Premio CAEB-Santander a la Innovación Empresarial»; Alejo Ecube, su fundador y CEO, es hoy un conferenciante solicitado para compartir esta historia de éxito de empresa ágil.