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La sensibilidad cultural y su impacto en el rendimiento de la empresa: la cultura como dimensión de la diversidad

Luis Toro Dupouy

Director de Programas en OBS Business School

Capital Humano, Sección Conciliación y diversidad / Artículos, 7 de Julio de 2020, Wolters Kluwer

La gente tiende a pensar en la «raza» como una categoría biológica objetiva y como una forma de distinguirnos de los demás. Algunos llegan a creer que ser miembro de una raza es lo mismo o equivale a ser miembro de una especie o subespecie. Pero existe una manera mucho más poderosa de definirnos a nosotros mismos, y es con la cultura (1)

Artículo en colaboración con:

Artículo publicado en larevista Harvard Deusto Business Review

Dentro de la investigación en las áreas de Gestión y Organización Empresarial, la cultura, a menudo, se conceptualiza englobando dos vertientes interrelacionadas. Por un lado, la vertiente visible relacionada con artefactos culturales, rituales, prácticas, mitos, historias y leyendas, y, por otra, la vertiente relativamente invisible de valores, creencias, ideologías y asunciones sobre la realidad. Estas dos vertientes existen en una relación de interdependencia y deben considerarse de manera conjunta para poder entender su significado (2) .

Un aspecto importante de la cultura es que los patrones de conducta que resultan de la interacción social con nuestros grupos de referencia son aprendidos. Y es que los individuos, al nacer, se integran en una cultura y, a través de las distintas etapas de su desarrollo personal, deben aprender a comportarse dentro de su sociedad. La cultura, entonces, se transmite interactuando con otros miembros de los grupos de referencia o con la sociedad en general. Por ello, todo acto humano es, de una forma u otra, un proceso cultural. Y la cultura debe verse como la forma en la que las personas resuelven los dilemas que surgen de problemas universales. Desde la perspectiva de la gestión empresarial, estos sistemas de comportamiento compartidos influyen en las percepciones que las personas tienen sobre importantes variables organizacionales, como pueden ser el ejercicio de la autoridad y el liderazgo, las actitudes hacia el trabajo o las prácticas éticas, entre otras (3) . Los antecedentes culturales influyen en la comprensión y las impresiones que los trabajadores tienen acerca de sus obligaciones en el trabajo, su rol en los procesos de toma de decisiones y la calidad en el desempeño de sus funciones. Asimismo, la cultura también afecta a las actitudes hacia la aceptación de directrices por parte de los superiores. Las normas culturales bajo las cuales hemos sido criados también intervienen, y median en comportamientos cotidianos como la higiene personal y la puntualidad, teniendo un impacto claro sobre las actitudes hacia los que son considerados normalmente como roles masculino y femenino y sobre la percepción social de los derechos humanos.

Todo ello permite concluir que las responsabilidades de gestión —no solo en entornos internacionales, sino también en el ámbito nacional, donde existen muchos grupos de interés potencialmente diferentes— requieren sensibilidad hacia las diferencias culturales y hacia las formas apropiadas de conducirse en los negocios. Entender por qué y cómo difieren las culturas también implica comprender el fenómeno de las culturas «dentro de las culturas». Sólo en África hay varios miles de culturas y grupos étnicos, que hablan distintos idiomas (entre 900 y 1.500) y practican sus propias costumbres y valores. Muchos de ellos sin ninguna relación con las divisiones geopolíticas que conocemos hoy en día. En China, el gobierno reconoce oficialmente más de cincuenta grupos culturales distintos. Los habitantes de Burqin, en el norte de la región de Xinjiang, probablemente tengan muchas más cosas en común con sus vecinos mongoles que con sus compatriotas de la ciudad de Guangzhou, capital de la provincia de Cantón, en el sureste del país. Lo mismo se podría decir de los vascos españoles con sus vecinos del País Vasco francés, y de los andaluces del sureste de los de la provincia de Huelva. Y es que, aunque, tradicionalmente, los valores culturales se han asociado a naciones, en la gran mayoría de casos aparecen muchas subculturas e incluso «subsubculturas».

Los antecedentes culturales influyen en la comprensión y las impresiones que los trabajadores tienen acerca de sus obligaciones en el trabajo, su rol en los procesos de toma de decisiones y la calidad en el desempeño de sus funciones

Cultura y empresa

Si la dirección empresarial pretende ser exitosa en este contexto de diversidad, se exige un esfuerzo por entender las diferencias culturales, lo que implica tener sensibilidad cultural: es decir, tener empatía para aceptar las diferencias culturales sin permitir que surjan los valores propios de una forma improductiva o confrontacional. Esto conlleva ser lo suficientemente consciente de las diferencias sin realizar juicios de valor. Para ello, dos conceptos importantes vienen a colación: por un lado, el etnocentrismo, la predisposición a pensar que la propia cultura es superior a otras, y, por otro, la mentalidad localista, la expectativa de que los otros se adaptarán de forma automática a los patrones de conducta propios. La sensibilidad cultural no es un asunto de si es correcto o incorrecto, de ganar o perder, sino de evitar el etnocentrismo y la mentalidad localista. Así, la dirección empresarial efectiva no puede dar lugar a conductas que devalúen o menosprecien a otras culturas. Los directivos deben aprender y hacer un esfuerzo sostenido para reducir la mentalidad localista, incrementando su conocimiento de otras culturas, pero, además, deben evitar la predisposición a imponer sus puntos de vista a otros sin tener en cuenta los antecedentes culturales. El objetivo final es explotar los beneficios que se pueden extraer de las diferencias en valores culturales (4) .

Las empresas que persigan una estrategia de crecimiento necesitarán empleados que tengan la cualidad de ser flexibles en sus ideas y que no teman apartarse del statu quo (5) . En este sentido, hay que tener en cuenta que los individuos biculturales poseen una mayor flexibilidad para pensar y más capacidad para usar el pensamiento innovador. La diversidad cultural, una vez superada la resistencia al cambio, puede aportar a la organización la flexibilidad necesaria para afrontar otros procesos transformacionales. Las habilidades que una fuerza laboral culturalmente diversa aporta al capital humano de una compañía representan un recurso tangible que las empresas enfocadas al crecimiento pueden explotar. Esto que parece resultar cierto para una estrategia de crecimiento, puede no serlo para otro tipo de estrategias. La investigación ha demostrado que, aunque la diversidad en recursos humanos puede contribuir a la calidad de las ideas, también crea costes adicionales derivados de la necesidad de una mayor coordinación y control. Y esta presión en los costes derivados de la gestión de la diversidad serían perjudiciales, por ejemplo, para las empresas que afronten una reducción de personal. En definitiva, aunque la diversidad puede aportar valor para las empresas con una estrategia de crecimiento, no parece ser ventajosa para las compañías con una estrategia de reducción de personal que deben reforzar su orientación hacia la rentabilidad.

Dimensiones culturales

Geert Hofstede, profesor emérito de Antropología Organizacional y Gestión Internacional de la Universidad de Maastricht, es reconocido por ser el autor del que quizá sea el mayor estudio intercultural de conducta organizacional jamás hecho. Durante los años setenta interrogó a más de ciento dieciséis mil directivos de IBM de 72 países para crear un perfil comparativo de diferencias culturales, relacionadas con sus actividades de gestión (6) . Hoy en día, él y su hijo, Gert Jan Hofstede, profesor de Sistemas de Información de la Universidad de Wageningen, junto con su equipo, han continuado sus estudios interculturales y refinado un modelo global de las seis dimensiones de la cultura nacional. Un trabajo que no está exento de críticas y controversias, porque intenta clasificar patrones de conducta en países individuales sin tener en cuenta diferencias subculturales u orientaciones ideológicas. Sin embargo, el modelo es, sin ninguna duda, un hito en los estudios que se han ocupado de la comprensión de los valores relacionados con el trabajo y los patrones de comportamiento en muchas culturas del mundo (7) .

Los directivos deben evitar la predisposición a imponer sus puntos de vista a otros sin tener en cuenta los antecedentes culturales

Hofstede define la cultura como la suma de valores, creencias y costumbres que determinan las características comunes de un grupo humano. Junto con su hijo, define los sistemas de valores basados en la cultura de acuerdo a seis dimensiones:

  • 1. La distancia de poder.
  • 2. La evitación de la incertidumbre.
  • 3. El individualismo.
  • 4. La masculinidad.
  • 5. La orientación al largo plazo.
  • 6. La indulgencia.

Estas dimensiones surgen de atributos colectivos u orientaciones de valor, tales como el logro, la creatividad, la autonomía y la autodeterminación, entre otros, que proporcionan medidas relativas de las características de un grupo. Juntas, representan la predisposición de una sociedad a reaccionar a los problemas humanos con un énfasis relativamente fuerte o débil en cada orientación de valor. Estas predisposiciones se constituyen en el fundamento para contrastar y agrupar naciones y las organizaciones dentro de ellas, en función de sus valores y patrones de conducta. También sirven de base para abordar situaciones prácticas de gestión.

  • 1. Una sociedad con una cultura «alta en distancia del poder» valora notablemente el estatus jerárquico y la autoridad. Los miembros de los niveles bajos de este tipo de sociedad, o de las organizaciones dentro de ella, tienden a aceptar su estatus de subordinados y se espera que acepten la autoridad que disfrutan los miembros de las posiciones superiores. En estas sociedades, las personas respetan la autoridad jerárquica formal, y los empleados rara vez violan las cadenas de mando o discuten abiertamente las decisiones de sus superiores. Por el contrario, en los países que puntúan «bajo en distancia del poder», superiores y subordinados se sienten relativamente cómodos con una toma de decisiones compartida y un estilo descentralizado. No se espera que los empleados acepten rígidamente la autoridad, y las personas dejan cierto espacio para los desacuerdos.
  • 2. Una cultura «alta en individualismo» enfatiza los logros personales, la innovación, la autonomía y la aventura. Aquí, el logro individual es altamente valorado y se considera una clara señal de éxito. Por el contrario, una sociedad «baja en individualismo», muy probablemente promueva la armonía grupal, el orden social, la conformidad en las relaciones grupales, el respeto a las normas del grupo de referencia, las relaciones familiares y la lealtad a los puntos de vista consensuados.
  • 3. Por su parte, una cultura «alta en evitación de la incertidumbre» busca reducir la ambigüedad, y los miembros de la sociedad se sienten relativamente incómodos en situaciones no estructuradas. Esta medida también se relaciona con las creencias filosóficas y religiosas de la sociedad con respecto a la verdad absoluta. Las tradiciones culturales basadas en el judaísmo, el cristianismo y el fundamentalismo islámico reflejan claras creencias en la verdad absoluta que excluye similares creencias en otras sociedades. En consecuencia, las sociedades que valoran su imagen de verdad absoluta buscan definición y claridad, tanto en eventos pasados como en eventos futuros. Por el contrario, las sociedades con una filosofía social dualística, o lo que ellos llaman religiones multidimensionales, otorgan poco valor a la verdad absoluta. Estas culturas que aceptan la incertidumbre practican el relativismo social y religioso y toleran la ambigüedad con relativa facilidad dentro de sus organizaciones.
  • 4. En cuanto a la escala de masculinidad, esta dimensión no tiene que ver con contrastes biológicos, sino con la conducta atribuida a los géneros por conveniencia. Una sociedad «alta en masculinidad» tiende a valorar la capacidad de decisión, la asertividad y la competitividad (rasgos que reflejan los valores tradicionalmente masculinos de control sobre los sucesos), la acumulación de riqueza y la preocupación por las posesiones materiales. Por el contrario, las orientaciones de valor «femeninas» se centran en la creación de relaciones e interacciones humanas.
  • 5. Una cultura «alta en orientación al largo plazo» adopta un enfoque pragmático orientado hacia el fomento del ahorro y los esfuerzos en la educación moderna como una forma de prepararse para el futuro, mientras que una cultura «normativa» o «baja en orientación al largo plazo» prefiere mantener las tradiciones y normas tradicionales y ve el cambio social con suspicacia. No obstante, se debe tener en cuenta que todas las sociedades tienen que mantener algunos vínculos con su propio pasado a la vez que se enfrentan con los desafíos del presente y del futuro. Las sociedades priorizan estos dos objetivos existenciales de forma diferente.
  • 6. Por último, las sociedades que puntúan «bajo en indulgencia» (restringidas) tienen tendencia al cinismo y al pesimismo, no ponen mucho énfasis en el tiempo libre y controlan la satisfacción de los deseos de sus miembros. Las personas con esta orientación tienen la percepción de que sus acciones están restringidas por las normas sociales y sienten que complacerse a sí mismas es algo erróneo. Al contrario, las sociedades que puntúan «alto en indulgencia» permiten la gratificación relativamente libre de los impulsos humanos básicos y naturales relacionados con disfrutar de la vida y divertirse. Esta dimensión se define como la medida en que las personas intentan controlar sus deseos e impulsos, según la forma en que fueron criadas (8) .

Estas dimensiones son útiles para describir patrones generales de cultura, pero no funcionan independientemente unas de las otras. Por ejemplo, una tendencia significativa hacia la distancia del poder está generalmente asociada con una conducta colectivista, de tal manera que las sociedades que puntúan alto en distancia de poder puntúan relativamente bajo en individualismo. Otro ejemplo es la relación entre distancia de poder y evitación de la incertidumbre. Se puede identificar un grupo de países que combinan una puntuación alta en distancia de poder con una fuerte evitación de la incertidumbre. Estas relaciones, reconocidas como generalizaciones, permiten hacer clusters agrupando sociedades en función de similitudes culturales. Las comparaciones culturales ayudan a empresas y directivos a desarrollar las habilidades adaptativas necesarias para el complejo y diverso entorno de negocios actual. A las empresas les permiten implementar estrategias efectivas que atiendan a su necesidad de entender los mercados foráneos, la conducta de los clientes, los factores que influyen en las decisiones de inversión y las ventajas relativas de ubicar instalaciones en el extranjero. Y, a los directivos, les ayudan a conseguir una mayor efectividad, permitiendo que puedan diferenciar patrones de conducta, valores en el trabajo, estándares de conducta y los antecedentes culturales de las personas con las que se va a interactuar.

Por supuesto, existen otros estudios de las dimensiones culturales. Por ejemplo, los de Smith et al. (9) , la investigación de Schwartz entre 1992 y 1994 o el modelo de siete dimensiones culturales de Trompeenars (10) .

La diversidad cultural como variable organizacional

La principal evidencia de la importancia de la diversidad cultural como variable organizacional la aportan las estadísticas migratorias de los últimos años. Según Eurostat 2018 (11) , el total de personas que emigró a alguno de los estados miembros de la UE-28 durante 2015 fue de 4,7 millones. De estas, la estimación es que 2,4 millones eran ciudadanos de terceros países, 1,4 millones tenían la nacionalidad de un estado miembro de la UE diferente al que emigraron y, el resto, o bien migraron a un estado miembro de la UE del que no tenían la nacionalidad, o bien eran personas apátridas. Durante el mismo año 2015, 2,8 millones de personas dejaron algún estado miembro de la UE. Alemania cuenta con el número de inmigrantes más alto (1.543.800), seguida del Reino Unido (631.500), Francia (363.900), España (342.100) e Italia (280.100). Según el tamaño de la población residente, Luxemburgo tiene las tasas de inmigración más altas en 2015 (42 inmigrantes por cada 1.000 habitantes).

Con respecto a la distribución por sexo de los inmigrantes en los estados de la UE en 2015, 56% son hombres y 44% son mujeres. En Alemania se encuentra la mayor proporción de varones, 63%; en cambio, la mayor proporción de mujeres se encontró en Chipre, 57%.

Según el informe sobre perspectivas migratorias de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) de 2017, los flujos migratorios permanentes en la zona de la OCDE aumentaron por tercer año consecutivo, según datos preliminares de 2016. En ese año, alrededor de cinco millones de personas emigraron de manera permanente a países de la OCDE, cifra muy superior al máximo anterior, observado en 2007, antes de la crisis económica. En 2016, los índices de empleo de la población migrante de la OCDE se mantuvieron relativamente estables en 67,4%, lo que supone un aumento de un punto porcentual en comparación con el año anterior. No obstante, los índices de desempleo de los nacidos en el extranjero siguieron siendo mayores que los de sus equivalentes nacidos en el país de acogida, sobre todo en Europa.

Entre los principales hallazgos del informe, también se resalta que el número de trabajadores de la UE que fueron enviados por sus empresas a otros países de la UE bajo contratos locales alcanzó casi 1,5 millones en 2015, lo que supone un incremento del 80% en un período de diez años.

Otro dato interesante es que, en 2014, más de tres millones de estudiantes internacionales se registraron en instituciones de educación superior en países de la OCDE, de los cuales un 21% eran chinos. De media, los estudiantes internacionales representaron el 8% del número total de estudiantes inscritos en instituciones de educación superior en los países de la OCDE en 2014. Estos representan el 13% de los estudiantes inscritos en cursos de maestría y el 22% de los inscritos en cursos de doctorado, un total de 1,3 millones de personas.

Otros datos que reflejan la importancia de la diversidad son que, en 2015, en los países de la OCDE, 124 millones de personas nacieron en países foráneos, lo que representa un promedio del 13% de la población total, comparado con el 9,5% del 2000. De estos, el 46% estaba viviendo en la zona de la EU (incluyendo países de la zona de libre comercio) y un 35%, en los Estados Unidos. En España, la población extranjera residente se sitúa en 4.418.157 personas, un 0,8% menos respecto al 1 de enero de 2015. Los extranjeros representan el 9,5% del total de la población, con Rumanía (15,7%) en el primer puesto de las nacionalidades predominantes entre los residentes no españoles, seguida de Marruecos (15,4%) y el Reino Unido (6,7%).

Es un hecho que cuanto más globalizado es el mundo, más globalizadas son también las empresas. Así, las compañías se están encontrando cada vez con más frecuencia con una mezcla de culturas, idiomas y religiones no sólo en el lugar de trabajo, sino también en los clientes y consumidores. Entre las ventajas de la diversidad cultural para las empresas, destacan la mayor creatividad de equipos multiculturales, el incremento en la reputación y la productividad de la empresa como resultado del respeto por las diferencias individuales y, por supuesto, el hecho de que trabajar con personas con diferentes perfiles y experiencias vitales hace que se incremente el número de ideas y perspectivas, lo que tiene como resultado una mayor calidad de las decisiones tomadas y de las soluciones obtenidas.

«La sensibilidad cultural y su impacto en el rendimiento de la empresa: la cultura como dimensión de la diversidad». © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

(1)

Denton, K. D. «Down With Diversity (at Least some of It): A Case for Cultural Identity». Empowerment in Organizations, 5 (4), 1997.

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(2)

Prasad, A. y Prasad, P. «Mix, Flux and Flows: The Globalization of Culture and its Implications for Management and Organizations». Journal of Global Business Issues, 1 (2), 2007.

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(3)

Holt, D. H. y Wigginton, K. W. International Management. South-Western Pub, 2002.

Ver Texto
(4)

Holt, D. H. y Wigginton, K. W. International Management. South-Western Pub, 2002.

Ver Texto
(5)

Richard, O. C. «Racial Diversity, Business Strategy, and Firm Performance: A Resource-based View». Academy of Management Journal, 43 (2), 2000.

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(6)

Hofstede, Geert. Culture’s consequences: International differences in work-related values, vol. 5, 1984.

Ver Texto
(7)

Smith, P. B., Dugan, S. y Trompenaars, F. «National Culture and the Values of Organizational Employees: A Dimensional Analysis Across 43 Nations». Journal of Cross-Cultural Psychology, 27 (2), 1996.

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(8)

Hofstede Insights, 2018. https://www.hofstede-insights.com

Ver Texto
(9)

Smith, P. B., Dugan, S., y Trompenaars, F. National culture and the values of organizational employees: A dimensional analysis across 43 nations. Journal of Cross-Cultural Psychology, 27(2), 1996.

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(10)

Trompenaars, F., y Hampden-Turner, C. Riding the waves of culture: Understanding diversity in global business. Nicholas Brealey International, 2011.

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(11)

Eurostat 2018. Migration and migrant population statistics.

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