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Hacia un modelo retributivo post COVID para la fuerza comercial

Estefanía Alonso, Jorge

Capital Humano, Sección Compensación y Beneficios / Tribuna, 8 de Julio de 2020, Wolters Kluwer

Jorge Estefanía

Director asociado de Willis Towers Watson Iberia

La economía ha comenzado a reactivarse y las compañías están retomando una “nueva normalidad” que, no nos engañemos, dista mucho de lo que hasta hace apenas cuatro meses considerábamos “normal”.

Un estudio realizado recientemente por Willis Towers Watson entre cerca de 700 compañías, el 57% de ellas multinacionales, muestra que, pese a que un tercio de las firmas consultadas consideran que sus planes de fuerza de ventas han abordado correctamente los desafíos surgidos durante el COVID-19 (el 58% afirma que ya a mediados de mayo vendedores y compradores interactuaban con cierta normalidad), únicamente el 25% ha efectuado cambios que puedan ayudar a afrontar con más probabilidad de éxito la etapa que abrimos con la desescalada.

Desde nuestro punto de vista, la nueva realidad requiere abandonar este enfoque conservador y tomar ciertas medidas, porque es el momento de que la fuerza de ventas conecte de nuevo con los clientes. Para ello, es necesario que los modelos de gestión de esa fuerza de ventas, parte muy importante de las plantillas de las compañías tanto por volumen como por el impacto directo de su actividad en las cifras de negocio de una empresa, reflejen nuevas o revisadas prioridades estratégicas y expectativas. En este contexto, las compañías más avanzadas están poniendo el foco en aquellas cuestiones que permiten a la fuerza de ventas reorientar sus prioridades y asegurar la efectividad. Sorprende, en cualquier caso, que solo el 13% considera relevante gestionar las ventas, los territorios, la formación o el desarrollo de los comerciales para incentivar o establecer las nuevas estrategias.

Una de las dudas que nos interesaba especialmente resolver a través del estudio era hasta qué punto los planes y recursos empleados eran eficaces para ayudar a reorientar las prioridades de ventas de la fuerza comercial. En este sentido, los datos del análisis arrojan que, si bien las organizaciones consideran necesario que su fuerza de ventas tenga los conocimientos técnicos necesarios para desempeñar correctamente su labor, no creen que sea el único factor para tener éxito. Más concretamente, para que la fuerza comercial tenga éxito es importante los objetivos e incentivos, de forma que ambos reflejen tanto las oportunidades del mercado como la estrategia y las prioridades de ventas de cada organización. Únicamente el 35% de las compañías participantes muestra estar “de acuerdo” o “muy de acuerdo” con que su equipo de comerciales tenga los recursos suficientes para lograr una eficaz reorientación de la fuerza de ventas hacia el mercado que ha dejado la pandemia en la “nueva normalidad”.

Una reorientación que, además y lógicamente, ha de tener como núcleo garantizar la fidelización de clientes a través de un alto grado de satisfacción en un momento económico y social complicado a escala mundial. El análisis muestra, como no podía ser de otro modo, que las organizaciones participantes centran sus esfuerzos en garantizar que sus comerciales satisfacen las necesidades de sus clientes; en este marco, el 27% de las organizaciones manifiesta que ya había realizado cambios al respecto, mientras que el 44% expresa que estaba en sus planes hacerlo. La mayoría de los ajustes, en cualquier caso, se dirigen a alinear las prioridades del negocio con el cumplimento de los nuevos retos de la organización, fomentando el compromiso, la motivación y la retención de los miembros que conforman sus equipos comerciales.

A grandes rasgos, el estudio realizado pone de manifiesto la existencia de gaps en la eficiencia de la fuerza de venta de muchas organizaciones en la fase de recuperación y vuelta a la normalidad que deberían analizarse rigurosamente para garantizar la adopción de las medidas necesarias para afrontar las necesidades a corto plazo, y además cumplir con las prioridades establecidas a medio y largo plazo. Estas nuevas prioridades y estrategias pueden requerir por parte de la función comercial un cambio de responsabilidades para adaptarse al nuevo contexto. Ahora bien, dichos ajustes deben estar respaldados por, como comentábamos al principio de este artículo, planes y políticas retributivas adecuadas.

En este punto, sorprende que porcentajes muy pequeños de las empresas que se estaban planteando cambios o los habían iniciado ya tuvieran implantados realmente factores clave como un análisis de posibles nuevas retribuciones (3%), un mix retributivo nuevo o actualizado (5%), la medición del desempeño en los incentivos de ventas -incluyendo nuevos incentivos- (10%) o que hubieran definido los objetivos de esos incentivos de ventas (14%), entre otros factores.

Desde nuestra experiencia en consultoría, la mejor manera de abordar el cambio de prioridades estratégicas que afecta a la función comercial es a través de una visión holística que englobe la totalidad de factores que impulsan la eficacia de las ventas, asegurando que la organización cuenta con un equipo comercial dotado de las personas y habilidades apropiadas, centrado en las oportunidades de negocio adecuadas, y, muy importante, que esté altamente comprometido y motivado.

En este sentido, si no se ha hecho ya, recomendamos revisar los planes y políticas de incentivos actuales, priorizando los ajustes basados en las fortalezas y los recursos de los que dispone la organización. La labor de establecer la agenda para un ajuste sostenible debería centrarse en alinear mejor los planes actuales con el nuevo contexto y proporcionar una mayor flexibilidad para el futuro.