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¿Cómo es el directivo que está dirigiendo esta crisis y cómo condicionará el liderazgo a medio plazo?

Castilla, Consuelo

Capital Humano, Nº 356, Sección Crecimiento profesional / Tribuna, Septiembre 2020, Wolters Kluwer

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Consuelo Castilla

Socia y Presidenta de AdQualis Human Results

Pocas veces hemos vivido una situación menos inesperada y con un grado tan elevado de incertidumbre como la que la COVID-19 nos ha traído. Las inquietudes por lo que deparará el futuro, sumado a las problemáticas personales relacionadas con la salud, el trabajo y la conciliación nos afectan a todos, por ello, en este nuevo contexto, los liderazgos son tan importantes. Entre las responsabilidades de los buenos líderes, además de empatizar y entender las situaciones particulares de cada persona, están las de guiar el camino a sus equipos y tratar de dar continuidad a los negocios de la mejor manera posible.

Si bien antes las competencias denominadas hard skills eran determinantes en un buen líder, hoy en día las soft skills son igual de importantes y necesarias. La consecución de resultados eficaces siempre es crucial, sin embargo, otras características como la adaptación al cambio, la resiliencia y la capacidad de afrontar la adversidad se erigen como fundamentales para cualquier función directiva.

Los buenos líderes, especialmente bajo estas circunstancias, han de preocuparse por las personas que forman su equipo y ser empáticos con ellas. Además, han de potenciar la comunicación, ser capaces de delegar y animar al espíritu y la coordinación del trabajo en equipo.

En entornos cada vez más cambiantes, como el actual, la figura del líder tradicional está ya condenada. Es imprescindible que el líder tenga capacidad de toma de decisiones de manera fluida, además de visión estratégica para adaptarse a un entorno con cambios acelerados y escenarios muy diferentes. Sin olvidar, por supuesto, las capacidades técnicas propias de su puesto. Cada vez se precia más la capacidad de resolución y de aportar la flexibilidad e innovación necesarias para la adaptación y supervivencia de las compañías.

Del mismo modo, los cambios en las organizaciones se producen a la par que lo hacen las habilidades necesarias de sus directivos. Las empresas tienden a un organigrama más horizontal, con responsabilidades más transversales y donde el papel del líder se antoja fundamental facilitando y coordinando todo ese trabajo en equipo.

Prácticas como el teletrabajo se han materializado como una realidad en el ámbito laboral español gracias a la COVID-19. Una forma de trabajo que se abría camino de manera muy lenta, pero que tras esta implantación obligada por el confinamiento de la población ha demostrado ser, en muchos casos, una forma de trabajo flexible y perfectamente válida. Este es solo un ejemplo de cómo el entorno puede cambiar, y de cómo el líder ha de estar preparado para guiar y cohesionar a su equipo en remoto. Una manera de hacer muy diferente a cuando todas las personas se encuentran en la misma oficina.

Las empresas tienden a un organigrama más horizontal, con responsabilidades más transversales y donde el papel del líder se antoja fundamental facilitando y coordinando todo ese trabajo en equipo

En un futuro cercano combinaremos el trabajo presencial con el teletrabajo, por lo que la comunicación entre empleados y directivos podrá seguir siendo habitual y cercana combinando jornadas fuera de la oficina para trabajar en remoto ganando en productividad, flexibilidad, motivación y conciliación para el empleado. El líder ha de potenciar ciertas habilidades que no son tan necesarias presencialmente, como pueden ser la comunicación constante y el feedback de los proyectos.

Si hubiera que resumir en tres cualidades básicas e innegables que un líder del futuro de cualquier tipo de organización empresarial ha de tener, podríamos decir que la primera sería la resiliencia, es decir, la capacidad de crecerse ante las adversidades. La segunda sería la capacidad de innovar, ya que la adaptación al cambio pasa por la innovación y, por último, la capacidad del trabajo en equipo. Saber gestionar y empatizar con las personas, mostrar confianza y delegar tareas en el equipo, coordinando y ofreciendo feedback continuado con el objetivo de poder sacar lo mejor de todos.

Por qué el liderazgo femenino ha destacado en el contexto de la crisis de la Covid-19

En estas últimas semanas ha saltado a la opinión pública la idea de que ciertas mujeres políticas líderes, de países como Nueva Zelanda, Taiwán, Alemania, Islandia, Dinamarca y Noruega, han resuelto la crisis de la COVID-19 de mejor manera que sus homólogos masculinos.

Si bien es cierto que hay que tener en cuenta la idiosincrasia de cada país, y el grado de afectación de la pandemia, hay ciertos rasgos que pueden hacer válida esa tesis.

Las competencias femeninas aportan capacidades interpersonales y atributos de liderazgo diferentes y complementarios a los de los líderes masculinos. Las competencias tradicionalmente ligadas a las mujeres suelen ser las relacionadas con la empatía y la gestión emocional. Las mujeres acostumbran a crear mejores ambientes de trabajo, hablan de forma más abierta y franca con quienes les rodean y tienen una mayor capacidad de ponerse en el lugar del otro, todo ello genera un mayor grado de confianza. Pero más allá de esta gestión emocional en esta crisis sanitaria, está claro que las mujeres han sabido comunicar de manera transparente, afrontando el problema de forma directa y tomado decisiones valientes y pragmáticas que han beneficiado a sus comunidades.

En definitiva, la gestión de esta crisis por parte de estas líderes ha destacado por una estrategia de actuación rápida, y una comunicación continua, clara y empática, dando mejores resultados que formas más tradicionales de liderar en política.