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Cómo reducir el estrés laboral y dar respuesta al riesgo de la Covid-19

Joan Cos Codina.

Director del Programa Corporativo de Desarrollo Directivo EESH y del Programa de Gestión del Cambio en la FUB - Universitat Central de Catalunya / UdVic Campus Manresa. Socio y codirector de TAGA Change Management

Artículo publicado en la revista Harvard Deusto Business Review

Capital Humano, Nº 356, Sección Relaciones laborales y prevención / Artículos, Septiembre 2020, Wolters Kluwer

El estrés laboral tiene efectos devastadores sobre las personas y resulta muy costoso para las empresas. Dar respuesta a los retos de la pandemia de la COVID-19 es una demanda laboral que contribuye, en gran manera, a aumentar el estrés laboral y se suma a una situación que, a menudo, ya era grave para muchos trabajadores y organizaciones. Aquí se propone un modelo conceptual y un ejemplo concreto de intervención, que desarrollan la conexión entre el establecimiento de medidas de seguridad anti-COVID-19, la mejora del estrés laboral y la mejora de la eficiencia o productividad

Artículo en colaboración con:

El estrés laboral tiene un efecto devastador en la salud de las personas y es muy costoso para las organizaciones. De alguna forma, es equivalente a una pandemia que transcurre oculta, con efectos destructivos, ya que compromete seriamente aspectos clave como la salud de las personas, la eficiencia, la rentabilidad e incluso la viabilidad de la actividad económica. La pandemia de la COVID-19 ha hecho imprescindible dar respuestas de mejora de la seguridad de los trabajadores y de los usuarios/clientes. Éstas, además de ser eficaces, deben generar la confianza suficiente en ambos colectivos para que los servicios que se prestan puedan ser económica y operativamente viables. Este requerimiento añade complejidad y aumenta el estrés laboral que podía existir previamente en las organizaciones, por lo que se vuelve necesario y urgente desarrollar soluciones e intervenciones al respecto. Para ello, proponemos un modelo conceptual –el modelo PERGEL– y un ejemplo concreto de intervención, que exploran y desarrollan la conexión entre tres factores: la mejora del estrés laboral, la definición y el establecimiento de medidas de seguridad antiCOVID-19 y la mejora de la eficiencia o productividad.

A menudo, la gestión de estos factores se realiza de manera espontánea, en la medida y al ritmo que surgen los problemas y demandas, especialmente durante la emergencia de una crisis sanitaria inesperada, o no prevista, como la que vivimos. Pero también se pueden gestionar de manera consciente y planificada, con más recursos, con el fin de controlar y maximizar los resultados positivos. Los ejes fundamentales de nuestra propuesta son:

  • 1. El empoderamiento de los trabajadores a través de grupos de job crafting, que analizan las demandas y recursos laborales de los puestos de trabajo y realizan propuestas de mejora individual y colectiva. Así, mejoran el control sobre el trabajo, con un efecto demostrado de reducción del estrés laboral (1) .

  • 2. La inserción en este proceso de job crafting de los condicionantes de seguridad anti-COVID-19 y los de eficiencia, como requisitos del mismo.
  • 3. La realización de un proceso compartido de revisión de demandas y recursos laborales (procesos, condiciones y recursos para trabajar) que cuenta con el soporte y predisposición de la empresa u organización. Ello es relevante, ya que puede requerir el compromiso de modificación de los mismos.

Modelo de palancas y recursos para la gestión del estrés laboral (PERGEL)

El modelo PERGEL tiene tres objetivos básicos:

  • 1. Mejorar los niveles de estrés laboral y aumentar el bienestar de los trabajadores de gestión de un centro de trabajo, reducir los riesgos psicosociales en general y mejorar las eventuales bajas y absentismo.
  • 2. Conseguir una buena implementación de las medidas de respuesta y protección del riesgo de COVID-19.
  • 3. Mejorar la eficiencia y rentabilidad del centro o unidad de negocio. Este modelo integra diversas teorías y modelos que han estado ampliamente aceptados por los investigadores en liderazgo (2) . Y lo hace con el propósito de unificar y simplificar su comprensión y facilitar su implementación, así como de situar el foco en aquellos elementos que son más relevantes a la hora de afrontar problemáticas de estrés. En concreto:
    • La mejora del control (cómo se trabaja). Es una palanca de reducción del estrés, tanto desde el mismo trabajador como especialmente desde el permiso otorgado por la empresa.
    • La construcción de resiliencia. Es una estrategia de reducción del estrés, a través de la conexión de los procesos de desarrollo de habilidades personales con la mejora de la autonomía personal y las relaciones emocionales.
    • La revisión de las demandas laborales. Comporta una reducción de los factores estresantes. Una posible contrapartida es que, a menudo, las demandas laborales quedan fuera del ámbito de cambios que la empresa está naturalmente dispuesta a modificar. La aplicación adecuada del modelo PERGEL, más que la comprensión de su formulación conceptual, es lo que causa que estas dinámicas positivas tengan lugar. Esto es así pues surge del empoderamiento de los trabajadores conjuntamente con la voluntad de la empresa de fomentarlo y conduce a situaciones de negociación y compromiso entre ambos. Así, la aplicación del modelo consigue resultados compartidos (entre empleado y empresa) que, unilateralmente, son más difíciles de conseguir, o a veces casi imposible (ver el cuadro 2).

Estrategia de intervención para la aplicación del modelo

Esta estrategia de intervención puede servir de guía y ejemplo para líderes y directivos que tienen la responsabilidad de velar por la seguridad, el bienestar, la productividad o la eficiencia y, finalmente, por la rentabilidad y la viabilidad de una actividad económica o de servicios. Cada líder deberá encontrar la manera más adecuada de adaptar la propuesta a la realidad de los centros de trabajo sobre los que tiene responsabilidad o influencia. Para ello, el conocimiento directo de las personas, los equipos y las circunstancias es un componente decisivo, y se debe adaptar y modular la intervención consecuentemente. Con la intención de que esta propuesta resulte más próxima a la realidad de muchas organizaciones, utilizamos el supuesto de centros de trabajo con estas características:

  • a) Los trabajadores del centro acumulan malestar y bajas laborales.
  • b) El centro ofrece una rentabilidad muy mejorable.
  • c) De manera sobrevenida, los trabajadores deben afrontar los retos emocionales y operativos para dar respuesta a la pandemia de la COVID-19 (protección de los trabajadores y clientes, limitaciones en algunas operaciones, etc).

La estrategia de intervención se basa en:

  • 1. Aumentar los factores de control y apoyo social. Se propone conseguirlo a través de grupos de job crafting (ver el cuadro 2). Con el fin de revisar y actuar sobre los parámetros y mecanismos de demanda, control y apoyo social, estos grupos de trabajadores actúan con una más amplia autonomía en la elaboración de propuestas de modificación de sus rutinas de trabajo. También es aconsejable incorporar tareas de reporting y rendición de cuentas y debatir incentivos para la participación y consecución de resultados.
  • 2. Desarrollar habilidades a través de talleres facilitados por expertos que incrementen los recursos personales frente al estrés, alineados con la mejora de la resiliencia. Trabajar recursos como la inteligencia emocional, la gestión del tiempo, la gestión de equipos y el mindfulness, entre otros.
  • 3. Insertar requisitos en el proceso. Introducir y debatir los requisitos establecidos por la empresa: medidas anti COVID-19 y de rentabilidad de la actividad. Y, simultáneamente, revisar, para reducirlos, los factores laborales estresantes que existan.
  • 4. Revisar las demandas laborales y del entorno de trabajo que los trabajadores plantean a la empresa. Debemos tener en cuenta que la empresa debe, en la medida de lo posible, aceptar debatirlos, y que esta aceptación constituye una aportación de valor por su parte.

Diseño de la intervención

En base a la estrategia antes definida, se propone una estructura de proyecto, unas acciones que le aportan operatividad y solidez, un seguimiento y evaluación y una fase de concepción, experiencia piloto y calendario.

Estructura orgánica del proyecto

Es un error habitual menospreciar la conveniencia de crear estructuras orgánicas ad hoc (aunque sencillas y efímeras) para gestionar proyectos singulares, tales como comités o grupos de trabajo específicos, que recojan perspectivas y personas valiosas para el proyecto. A menudo, las organizaciones hacen descansar el diseño, seguimiento y evaluación de proyectos no ordinarios en las dinámicas de trabajo ordinarias (reuniones habituales de departamentos y de la Dirección). Un efecto observado es que esto reduce la atención y el impacto del proyecto, a la vez que excluye voces y opiniones que pueden ser enriquecedoras o incluso necesarias, y ralentiza u obstaculiza el proyecto, su implantación y sus efectos positivos. Aconsejamos, pues, dedicar tiempo y esfuerzo a crear los diferentes grupos de dirección, supervisión y trabajo del proyecto, y hacerlo de la manera más participativa posible, así como formalizarlo en grupos ad hoc que se disuelven al finalizar el proyecto.

«Sponsor» del proyecto

Destacamos también la importancia de que el proyecto cuente con un sponsor dentro de la organización, que es la persona a la que recurrimos cuando necesitamos desbloquear situaciones o recursos, o para realizar una comunicación convincente. Es aconsejable que sea una persona conocida y reconocida en la organización y con una autoridad no discutida. Esta figura puede variar según la organización y su dimensión y complejidad. A menudo se encarna en el director general o en un alto cargo con influencia sobre las personas afectadas. Entendemos como personas «afectadas» aquellas que serán usuarias del proyecto, las que tendrán que cambiar formas de trabajar, sus superiores y directivos, y también las personas de las que dependen recursos o decisiones clave para el proyecto, así como las que tienen capacidad de influir en ellas (en positivo o en negativo, indistintamente). La presencia visible y activa de una persona clave en la organización haciendo el rol de sponsor visible del proyecto es uno de los factores determinantes del éxito del mismo.

Comité de Proyecto

Su función es diseñar, supervisar y evaluar el proyecto, y es un grupo mixto formado por directivos y trabajadores. Por ejemplo, en una estructura de empresa pyme, el Comité de Proyecto podría estar formado por el director general y los directores de los departamentos directamente involucrados, como Operaciones, Recursos Humanos y Finanzas; y también por algunos mandos o incluso trabajadores que sean claves en la ejecución del proyecto. Es aconsejable contar con la figura de un asesor/a externo/a, que aporte una necesaria visión experta, enriquecedora, y que pueda ser crítica, por ser ajeno a la estructura orgánica de la empresa (no sometido a la estructura de mando).

Grupo de trabajo técnico

Analiza y hace propuestas de modificación de las demandas y recursos de los puestos de trabajo. Es receptor y realiza propuestas de decisión sobre las modificaciones que los grupos de trabajo elaboran. Por ejemplo, en este caso que proponemos, podría estar formado por el director (o un mando) de los departamentos de Operaciones y Recursos Humanos, por un mando del área de Prevención de Riesgos Laborales y, eventualmente, por un consultor externo.

Grupos de trabajadores («job crafting»)

En este caso, estarían formados por el personal de gestión del centro de trabajo y podrían incluir algún trabajador de base que sea clave (por su rol, su influencia en los otros, su conocimiento, etc.), según la dimensión del centro y la naturaleza de su actividad. El principio general es que es mejor integrar (más personas, más funciones) que excluir del grupo de job crafting. Esto es así porque el efecto de colaborar, compartir y reforzar relaciones es también un objetivo de esta acción. Debemos también considerar la implicación y comunicación con los representantes de los trabajadores, si los hubiera, que debe hacerse de la forma en que cada organización tenga por norma o costumbre.

Es un error habitual menospreciar la conveniencia de crear estructuras orgánicas ad hoc para gestionar proyectos singulares, tales como comités o grupos de trabajo específicos, que recojan perspectivas y personas valiosas para el proyecto

Acciones a desarrollar

Tienen que ver con el job crafting, las sesiones formativas de desarrollo de actividades, la comunicación y las sesiones de trabajo del equipo directivo.

Acciones de «job crafting»

Consisten en dinámicas como una encuesta previa y un taller –o sesión de trabajo– dinámico y participativo. En esta sesión de trabajo se recogen y debaten demandas e iniciativas enfocadas a incrementar los recursos laborales estructurales y sociales, disminuir las demandas laborales que suponen un obstáculo y aumentar las que suponen un reto (por su efecto motivador probado). A los grupos de job crafting se les proponen cuatro demandas concretas:

  • ¿Cómo debe cambiar nuestro trabajo al terminar esta crisis COVID-19? Explorar los cambios deseados o considerados necesarios en aspectos como las relaciones humanas (proximidad, confianza, soporte mutuo, escucha, etc.), las relaciones con clientes y usuarios, las relaciones con mandos y con la empresa, etc.
  • ¿Cómo podemos integrar las medidas de seguridad y protección anti-COVID-19? Integrar en la conversación los requerimientos de seguridad y normativos, las medidas prácticas acordadas con representantes de los trabajadores, etc.
  • ¿Cómo podemos aumentar el control y la rentabilidad de nuestras operaciones? Proponer y debatir medidas concretas y comportamientos con este objetivo.
  • ¿Cómo podemos mejorar nuestro nivel de estrés? Recoger inquietudes y peticiones de los trabajadores y proponer cambios en los que estas solicitudes se puedan gestionar. En cuanto a las acciones con los grupos, organizadas cronológicamente, son estas:
    • 1. Una encuesta (presencial o en línea) con preguntes predefinidas y respuestas abiertas. Es el componente a utilizar para preparar los siguientes pasos.
    • 2. Talleres o sesiones de trabajo (identificados más arriba). Sirven para profundizar en las respuestas y elaborar propuestas de modificación de los puestos de trabajo individuales y colectivos, que serán realizadas por un facilitador experto. Aquí, el facilitador o algún directivo de la empresa aporta información de contexto y establece las demandas o requisitos (normativa, prioridades estratégicas) que se han de integrar como parte del proceso de elaboración de las respuestas o resultados producidos en la sesión. Estas sesiones o talleres son el corazón de la intervención, y es importante prepararlos lo mejor posible, elaborando información que se presentará al grupo de job crafting, construyendo algunas propuestas de medidas sobre las que el grupo pueda continuar elaborando o, simplemente, como propuesta inicial, y escogiendo el tono y el ritmo de los talleres a fin de encajarlos en la cultura del grupo. Es importante preparar previamente el taller o la sesión y decidir qué contenidos se propondrán a los grupos y en qué grado de definición, a fin de orientar su trabajo y facilitar que los resultados sean asumibles por la empresa. En el caso que proponemos, el personal de los centros de trabajo es muy operativo y práctico, y conviene centrar el debate en las medidas propias del trabajo individual más que en debates de gran alcance. Es especialmente delicado (y es mejor evitarlo) proponer, o que surjan, temas de debate y generar propuestas que no son asumibles por la empresa, al menos en parte, ya que esto puede ocasionar frustración más que el empoderamiento y bienestar que perseguimos.

      Los grupos de job crafting elaboran propuestas y guías a las que se debe hacer un seguimiento en cada puesto de trabajo individual.

    • 3. Recoger información y propuestas y elaborar un informe para el grupo técnico. Los facilitadores, o alguna persona del grupo, se encargan de recoger los debates principales, las recomendaciones y las listas de propuestas que surgen durante el taller.
    • 4. Dar «feedback» continuado. Dar feedback al grupo de trabajo, sobre el proceso, las aportaciones y las decisiones del grupo técnico y de la Dirección, así como llevar a cabo las acciones para la implantación y seguimiento de las medidas acordadas. Las demandas son discutidas y evaluadas en el grupo de trabajo directivo y, finalmente, propuestas al Comité de Proyecto para la toma de decisiones. Sesiones formativas de desarrollo de habilidades Se trata de sesiones participativas y experienciales para desarrollar dos tipos de habilidades: las que se detectan como necesarias a través de los grupos de job crafting y las que desarrollan la resiliencia, especialmente las que desarrollan la inteligencia emocional, la mejora y la proactividad en las relaciones personales más humanas (escucha auténtica, reconocimiento, gratitud, colaboración) y la resignificación del trabajo (su valor), entre otras muchas.
Es especialmente delicado proponer, o que surjan, temas de debate y generar propuestas que no son asumibles por la empresa, al menos en parte, ya que esto puede ocasionar frustración más que el empoderamiento y bienestar que perseguimos

Comunicación

Es aconsejable establecer canales y acciones para mejorar la transparencia y la comunicación, especialmente de abajo arriba, y el feedback. La creación de una red o grupos de «agentes de cambio» es una contribución excelente. Sesiones de trabajo del grupo de trabajo directivo Para evaluar las peticiones de los grupos de job crafting y proponer medidas tendentes a modificar las demandas y recursos de los puestos de trabajo (que es una de las estrategias de esta intervención).

Es posible que en el proceso de implementación de la intervención surjan propuestas no previstas, así como movimientos personales y humanos espontáneos. Estos deben acogerse y gestionarse siempre, sin obviarlos, y debe hacerse siempre en positivo y con el mayor respeto para todas las personas y opiniones. Aunque no previstos, estos movimientos pueden contener claves esenciales para el proceso o aportaciones de alto valor para el grupo y la organización. La creación de unas condiciones especialmente generativas en el grupo acostumbra a deparar sorpresas altamente valiosas. Sabemos que en este tipo de intervenciones es completamente relevante, e incluso crucial, realizar una implementación bien planificada y utilizar personas externas y experimentadas para la facilitación de las sesiones de trabajo. Éstas deben ser percibidas como neutrales, tener la capacidad de reconducir situaciones difíciles, de liderar la sesión hacia el objetivo planteado y de recoger y sintetizar los contenidos de forma útil para el proceso y el objetivo general del proyecto. Este es un rol que es difícil de realizar por personal propio (interno) debido a las dinámicas relacionales y de poder dentro de una organización.

Seguimiento y evaluación

Se debe hacer una selección de indicadores para evaluar el avance del proyecto y su impacto en la organización. Es recomendable utilizar, principalmente, indicadores que la organización ya utiliza (que los tiene ya definidos y captura su contenido regularmente) en vez de crearlos nuevos. Dicho esto, es cierto que en algún aspecto concreto se puede requerir un indicador ad hoc. En la propuesta de intervención concreta, se puede utilizar:

  • Encuesta de riesgos psicosociales, haciendo una selección de los indicadores relacionados con el estrés y el bienestar.
  • Encuesta de satisfacción del trabajador, si existe como tal y si es diferente a la anterior.
  • Indicadores de visitas al médico de empresa y de bajas laborales. Atención a no vulnerar aspectos legales y de privacidad.
  • Indicadores de eficiencia y rentabilidad de la actividad del centro de trabajo.

Fase de concepción, experiencia piloto y calendario

Cualquier intervención requiere una fase de concepción (previa a la planificación detallada de las acciones y a su ejecución), en la que se profundizará en el conocimiento concreto de las circunstancias de los trabajadores, en los factores causantes del estrés laboral (demandas y recursos) y en las medidas de seguridad anti-COVID-19 aconsejadas, y se alineará el proyecto con las demandas y opiniones de la Dirección de la organización. De esta manera, también se trabaja para definir y consolidar la figura del sponsor, si se desea que sea el Director General o un miembro de la Dirección. Además, es muy recomendable realizar una primera experiencia piloto, que se utilizará para rediseñar la intervención, antes de extender la acción a otras unidades o centros de trabajo. Respecto al calendario de ejecución, toda la intervención puede llevarse a cabo en el plazo de entre tres y seis meses. Ello dependerá de la dimensión de los grupos y la disponibilidad de agenda.

Consideraciones finales

El modelo PERGEL y su implementación, aunque es una propuesta novedosa, ya ha empezado a producir beneficios visibles en organizaciones públicas y privadas empresariales en las que se ha utilizado. Se han observado y cuantificado mejoras significativas en el bienestar laboral, en las dinámicas de relación entre las personas (tanto del mismo nivel como con sus superiores) y en la aceptación y ejecución de procedimientos (normativizados o no) que orientan más la actividad a los resultados de eficiencia y rentabilidad. Profundizar en esta praxis en el entorno de personas y organización es un camino recomendable que puede reportar mejoras valiosas en muchos ámbitos del management empresarial.

3. Tims, M., Bakker, A. B. y Derks, D. «Development and validation of the job crafting scale». Journal of Vocational Behavior, vol. 80, issue 1, febrero de 2012. » Bakker, A. y Demerouti, E. «La Teoría de las demandas y los recursos laborales». Journal of Work and Organizational Psychology, Elsevier, 2013. » Whetten, D. y Cameron, K. «Capítulo 2. Manejo del estrés personal». Desarrollo de habilidades directivas, Pearson Educación, 2016, 90-91. » Wrzesniewski A. y Dutton, J. E. «What job crafting looks like». Harvard Deusto Business Review, 2020.

(1)

Wrzesniewski, A. y Dutton, J. E. «Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work». Academy of Management Review, 26, 2001.

Ver Texto
(2)

En concreto, integra el modelo de Demanda-Control-Apoyo Social de Karasek (1976, 1979), la teoría de Demanda y Recursos Laborales (DRL) de Bakker y Demerouti (2007, 2011) y la propuesta de Gestión del Estrés de Whetten y Cameron (2016).

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