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Entrevista a John de Zulueta, Presidente del Círculo de Empresarios

“La empresa privada ha gestionado mucho mejor la sorpresa que el Gobierno”

  • 21-7-2020 |

    Mercedes de la Rosa

  • Buen conocedor de lo que supone la gestión sanitaria, donde ejerció durante 14 años como Consejero Delegado del Grupo Sanitas y posteriormente como Presidente de USP Hospitales, y acostumbrado a trabajar en entornos con problemas, por su etapa como consultor en The Boston Consulting Group de San Francisco, John de Zulueta es, sin duda, una de las voces más autorizadas a la hora de evaluar los daños y posibles soluciones ante la Covid-19 en España.El ahora presidente del Circulo del Empresarios se muestra especialmente crítico con la gestión llevada a cabo por el Gobierno durante los meses más duros de la pandemia y destaca el trabajo, la flexibilidad y solidaridad mostrada por autónomos y empresa privada a pesar de las dificultades.Sobre el escenario que se presenta para este curso 2020-2021 en «nueva normalidad» y las respuestas que serán precisas ante el alto grado de incertidumbre por nuevos rebrotes hablamos en Capital Humano con John de Zulueta.

Mercedes de la Rosa

Editora Jefe de Capital Humano

Pregunta.- Si algo pone de relieve esta pandemia es la importancia del liderazgo en tiempos de crisis y lo necesario que es contar con los mejores ¿qué tipo de liderazgo diría que ha destacado por la Covid?

John de Zulueta.- La Covid ha evidenciado que los tradicionales perfiles construidos sobre el «ordeno y mando» y el presentismo no sirven más y es el liderazgo abierto, honesto y ético el que ha salido reforzado.

El liderazgo moderno tiene que erigirse sobre la transparencia y la equidad. La gente joven quiere empresas donde sus ideas valgan lo mismo que las de aquellos con más años en las compañías, donde todo el mundo tenga un valor similar y con poca estructura jerárquica.

Las compañías que en estos últimos años han ido interiorizando las nuevas tecnologías para promover nuevas formas de trabajo, como el teletrabajo, han sido claramente las ganadoras. A pesar de que España era de los últimos países de la Europa de los 27 en teletrabajo, con la Covid ha demostrado estar preparada para asumirlo sin merma a la productividad.

P.- ¿Qué evaluación hace de la gestión de las empresas durante la pandemia?

JZ.- Yo creo que la empresa privada ha gestionado mucho mejor la sorpresa que el Gobierno. Prueba de ello ha sido la mala gestión de los ERTE. En lugar de que fueran las empresas, que tienen todos los datos de sus empleados, las que pagaran los ERTE con un adelanto del dinero por parte del Gobierno o con un reembolsado posterior, que lo haya hecho el SEPE en cada autonomía, tarde y, en muchos casos, mal, muestra la falta de una correcta gestión. La lección aprendida aquí es que el sector privado ha reaccionado con más flexibilidad y acierto que el sector público.

P.-De las medidas que se han ido tomando como: «el permiso retribuido», los ERTE, la extensión de los mismo, la prohibición del despido o aprobación de una renta básica ¿Cuáles deberían quedarse más allá de esta pandemia?

JZ.- Los ERTE debían durar hasta fin de año, hasta que todas las empresas hayan tenido tiempo de ajustar sus plantillas, porque si no vamos a tener muchos despidos, pero al tener un coste alto el Gobierno quiere terminarlos cuanto antes.

La prohibición del despido fue un error. No obstante, el despido ha existido durante toda la crisis, pero en lugar de tener que abonar 20 días, que hubiera sido lo lógico en términos de Fuerza mayor, las empresas han tenido que pagar 33 y 45 días a los más antiguo.

En cuanto al Ingreso Vital Mínimo hay que decir que José Escribá conoce las cuentas mejor que nadie y ha hecho un plan bastante sensato en el que el Estado paga la diferencia, porque las autonomías están ya pagando algo de renta básica. El problema es que para nosotros ese pago debería ser temporal mientras dure la crisis del Covid y no permanente, porque puede desincentivar a la gente a buscar trabajo.

Con el nivel de economía sumergida que tiene España, combinar un pago de renta básica con el empleo sumergido puede suponer que al final la Seguridad Social no cobre nada y esté pagando una renta.

P.- La Covid ha hecho que las empresas se hayan tenido que replantear no sólo el «cómo» sino también el «porqué» y el «para qué» ¿En qué dirección deberá avanzar la empresa para recuperar la confianza e incluso el entusiasmo de los diferentes grupos de interés, incluidos los internos?

JZ.- El movimiento solidario de la empresa se ha acelerado por la Covid., pero ya había un movimiento en marcha de RSC muy importante. La idea más tradicional de que la empresa estaba solamente enfocada en producir beneficio al accionista ha ido evolucionando hacia el tema del propósito. Buen ejemplo de ello ha sido la construcción en Madrid del hospital de IFEMA gracias a las aportaciones de grupos privados como Santander, Telefónica, Corte Inglés o Ferrrovial y mucho autónomos poniendo su tiempo.

La empresa ha brillado en esto y el Estado ha fallado. Ha tomado medidas tarde, ha comprado en China mal, ha cometido muchos errores y creado confusión mostrando poca transparencia hasta en el número de muertos. La confianza de la gente en las instituciones se ha perdido.

P.- Durante la pandemia ha habido importantes ajustes salariales para los empleados, ERTE, eliminación de bonus de la alta dirección ¿cree que servirá para empezar a eliminar las diferencias ancestrales que situaban en 200 veces la franja salarial entre el primer ejecutivo y el salario medio?

JZ.- A corto plazo es la inversa, porque lo que yo veo es que los altos ejecutivos siguen cobrando, aunque no cobren su bono, y los de más abajo están con el ERTE, que es más o menos el 70% de lo que cobraban. Por lo que a corto plazo vamos a ver más desigualdad, pero a medio y largo plazo es muy importante reducir esa desigualdad de compensación que en Europa continental ha sido menos grave que en Reino unido o EEUU, pero que estaba llegando aquí.

P.- Durante la crisis, las compañías han evolucionado rápidamente en la senda de la digitalización y ha evidenciado la necesidad de una gestión de equipos diferente ¿cómo ha de ser el nuevo modelo de trabajo?

JZ.- Hay que tener lo presencial mezclado con el teletrabajo. El teletrabajo tiene ventajas, pero no es una solución definitiva 100%. El contacto con las personas es importante, sobre todo en temas de innovación. Todo el mundo separado en sus casas no llega a producir lo que pequeños grupos innovadores juntos. Falta mezclar ambas cosas, porque el contacto humano también es importante.

P.- La pandemia y el posterior confinamiento también nos ha hecho replantearnos nuestra relación con el tiempo laboral ¿qué opina de la iniciativa de la semana laboral de cuatro días? ¿cree que puede ser un estímulo para la productividad y la conciliación?

JZ.- Eso ha funcionado muy bien en Los Ángeles o Nueva Zelanda. Lo cierto es que en ciudades como Madrid el viernes a las 2:30 se está yendo todo el mundo a casa, así que podríamos decir que estamos en una jornada de 4 días y medio, realmente. Con el tiempo, ese mediodía del viernes desaparecerá y el trabajo presencial, a lo mejor, será 2 días de esos 4.

P.- Está generando también ruido la futura Ley del teletrabajo. ¿Cree que será interesante contar con ella?

JZ.- La legislación va muy detrás de la sociedad. La crisis del Covid debe servir para reconstruir una nueva economía más moderna, con más valor añadido, más productividad y también teletrabajo, pero como un elemento más, no el único.

Legislar el teletrabajo u obligar al registro horario va en contra de los nuevos puestos de trabajo que se van a crear y que no entran dentro de las casillas tradicionales con personal contratado, personal autónomo, distintas jornadas… En un mundo en el que queremos premiar la flexibilidad de las empresas la idea de poner a todo el mundo a fichar es anacrónico.

P.- ¿Un rebrote nos puede devolver a la casilla de salida?

JZ.- Hemos aprendido bastante, empezando por los hospitales respecto al tratamiento y el abastecimiento de EPI. Estamos mucho más preparados a la hora de contar con el material, que durante toda la crisis ha habido que importar porque no teníamos de nada. Todos sabemos lo que tenemos que hacer, pero no descarto que volvamos a estar confinados por períodos. No hay mucho más hasta que haya un tratamiento.

Perfil profesional

John de Zulueta Greenebaum es Licenciado en Historia Contemporánea por la Stanford University (California) y MBA con honores por la Columbia University (Nueva York).

Zulueta es Presidente del Círculo de Empresarios desde 2018 y Consejero de Línea Directa Aseguradora desde 2015. Ha sido Consejero Delegado del Grupo Sanitas (Bupa Group) desde 1991 a 2005 y presidente entre 2005 y 2009. Además, ha sido presidente de USP Hospitales de 2010 a 2012. Asimismo, ha sido Consejero de Bankinter de 2001 a 2015. Actualmente, es Vicepresidente de la Fundación Bankinter y Patrono de las Fundaciones DKV, Everis y Caser. Es también Socio Director de Point Lobos, empresa de consultoría y Asesor Senior de Candesic, consultora inglesa. También ha pertenecido al Consejo Asesor de 3i Europe, grupo británico de «private equity».

John de Zulueta ha formado además parte de la Comisión Especial para el Estudio del Desarrollo de la Sociedad de la Información en España del Ministerio de Ciencia y Tecnología y ha participado como miembro del jurado de los premios a los mejores proyectos de las Comunidades Autónomas en España del Ministerio de las CC.AA.

En 1997 publicó el libro «Buscando El Dorado: ensayos sobre los negocios en España 1980-1996».

Su carrera y contribución a la Sociedad y a España han sido reconocidos por el Rey de España con la Gran Cruz de la Orden del Mérito Civil.