Patxi Andrés Aldazoro
Director del Programa para la Gestión de la Incertidumbre de Spain Business School
Estamos en un viernes o un fin de semana cualquiera, y de repente pasa un evento que nos afecta, que afecta la operación de nuestra empresa, nuestro entorno, y que capta la atención, primero de mis vecinos, luego de las autoridades y luego de los medios de comunicación.
Si en la situación hay víctimas de algún tipo, vendrán familiares y se crearán grupos de defensa y grupos de protesta de vecinos.
Dentro de la empresa, bien sea pública o privada, en los altos niveles de toma de decisiones hay ninguna o poca información. Muchas veces, tanto los familiares de las víctimas, como los altos ejecutivos de las empresas son los últimos en enterarse. Inclusive, en muchas oportunidades estos dos grupos que acabo de mencionar se enteran de la situación por los medios de comunicación y no saben si creer o no.
No tienen acceso a información veraz, creíble y detallada, tampoco tienen idea de cómo actuar.
De repente, en alguna parte de la operación, en una sucursal o en las oficinas centrales, alguien hace una pregunta… “¿Alguien sabe dónde está el Manual de Crisis?, es una carpeta grande…, yo sé que estaba en alguna parte…”.
Como se imaginarán, estamos describiendo una situación de crisis.
Un tema que hay que tener siempre en mente, cuando hablamos de una crisis, es que, como diría el gran filósofo Ortega y Gasset, cualquier crisis también podría decir “Soy yo y mi circunstancia” y como completaba su frase Ortega y Gasset, y a muchos se nos olvida citar y comprender el profundo significado de su pensamiento “Si no la salvo a ella, tampoco me salvo yo”, es decir, la forma en la que vives las crisis que enfrentas va a tener una estrecha relación con lo que hayas hecho con anterioridad para prepararte.
Las crisis suceden en el tiempo y tiene un antes, un durante y un después.
Al inicio de este artículo describía un durante típico. Es un momento caótico, donde las cosas están fuera de control afectando la operación de la institución. Y como anticipa la ley de Murphy, “si algo puede salir mal, saldrá mal, y en el peor momento”, entonces, en el durante de las crisis, además del punto focal de la crisis, otras partes del sistema se ponen a prueba y las probabilidades que la situación se complique son crecientes.
En ese DURANTE caótico, cualquier cosa que me ayude a resolver la situación va a ser importante y allí juega un papel preponderante tener un BUEN MANUAL DE GESTION DE SITUACIONES DE CRISIS
¿Cuándo hice el Manual de Crisis…? En el ANTES.
Cuando tomé conciencia que algo en mi operación podía fallar, y que esa falla me iba a costar mucho en personas, productos, suministros, capital y reputación, decidí hacer un Plan de Gestión de Crisis para mi institución.
Invertir ese tiempo y dinero para hacer el plan me va a beneficiar porque, si sucede una crisis, o si se activan mis alertas de contingencias, y veo venir una crisis voy a poder:
- • Activar al equipo de crisis y a todos los colaboradores rápidamente.
- • Colaborar de forma coordinada y efectiva entre las diferentes instancias de la organización.
- • Responder con Velocidad
En plan empieza con la EVALUACION DE RIESGOS
El objetivo es identificar todas las posibles crisis que podrían afectar o interrumpir los procesos del negocio. La idea es preguntarles a todos los STAKEHOLDERS (grupos de interés o partes interesadas). Hay que hablar con los líderes y los trabajadores, preguntarle a los clientes y a los vecinos, consultar a las asociaciones de los negocios similares al mío y a los organismos reguladores del estado y listar todas las amenazas y vulnerabilidades relevantes que podrían afectarnos.
La lista de riesgos puede ser:
- • Errores de percepciones y relaciones públicas
- • Daños operativos a las instalaciones y los equipos que puedan ocasionar lesiones a los trabajadores, clientes, proveedores o vecinos
- • Fallas en nuestros productos o servicios
- • Daños ambientales
- • Ilícitos financieros y administrativos
- • Fallas de tecnología como ataques cibernéticos y violaciones de datos
Con nuestra lista de riesgos debemos entonces hacer un ANÁLISIS DE IMPACTO EMPRESARIAL o INSTITUCIONAL.
En este análisis cuantificamos el impacto que puede tener cada uno de los riesgos potenciales que identificamos. Esta evaluación la hacemos en términos de:
Pérdidas de ingresos por suspensión o retrasos de producción.
- • Insatisfacción o fallas de atención y servicio al cliente.
- • Daños de reputación.
- • Aumento de los gastos para resolver las fallas (por ejemplo, como resultado del pago de horas extras o para acelerar el envío de productos)
- • Multas y demandas por faltas a las regulaciones
Es este Análisis de Impacto el que me va a permitir valorar cada riesgo en relación con su probabilidad de ocurrencia, sus costos y su impacto institucional y va a ser la base del PLAN DE ACCIÓN. Este análisis es vital ya que puede ayudar a presentar la importancia de prepararse para la prevención y el control de crisis a cualquiera que no vea el valor de invertir en estos planes.
Todos estos pasos previos nos van a permitir DISEÑAR EL PLAN DE ACCION que debe contemplar las acciones comunes para cualquier crisis y las acciones específicas para los escenarios correspondientes con los riesgos que identificamos como los más relevantes.
En el plan voy a considerar mi política general de crisis, quienes son y cómo funcionan los integrantes del comité de crisis central de la institución, y si la empresa tiene varias ubicaciones, las mismas definiciones para los comités de crisis locales.
Voy a definir, para cada riesgo, cuáles son los indicadores de alerta para tratar de prevenir las posibles fallas y también debo definir cuando hay que declarar que la crisis empezó.
Luego voy a detallar los escenarios de soluciones de la crisis y como voy a atender los requerimientos de mis diferentes Grupos de Interés, recordando que tengo que resolver el evento que está afectando el funcionamiento de la institución y, a la vez, tengo que comunicar unos mensajes clave que muestran mi cultura y mis valores y rescatan mi reputación.
Dentro del plan debo seleccionar previamente y entrenar debidamente a los portavoces de las crisis y a los equipos de expertos internos y externos que van a colaborar conmigo para solucionar la situación.
Finalmente, en el plan, voy a esbozar los parámetros del proceso de regreso a la normalidad.
El conjunto de:
- • Escenarios de crisis
- • Normas de funcionamiento de los equipos
- • Procedimientos y lineamientos para la acción, según cada escenario de crisis
- • Instrucciones de funcionamiento de los equipos
- • Formularios y plantillas de documentos de reporte, de avance y de estatus
- • Listados de contacto de todos los representantes importantes de los Grupos de Interés
Forman el famoso Manual de Gestión de Crisis, que recordamos haberlo visto y que sabemos que existe, pero que, cuando estallan las crisis, no nos acordamos donde está.
Los pasos siguientes, después de hacer el plan que culmina con la escritura del Manual de Gestión de Crisis, tiene que ver con divulgar que el manual existe y usarlo en simulacros para practicar porque, si no simulo las principales crisis y practico cómo reaccionar debidamente para atenderlas, cuando de verdad estalle una crisis, ni siquiera voy a recordar donde estaba el manual…