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El trabajo ya no es lo que era

Entrevista a Alberto Cañigueral

El trabajo ya no es lo que era

  • 23-11-2020 |

    Mercedes de la Rosa

Ficha del Libro

Autor: Albert Cañigueral

Título: El trabajo ya no es lo que era

Edita: conecta

Páginas: 220

Las personas trabajadoras, las pensiones, los sindicatos, los reguladores o la educación reaccionan ya ante nuevos paradigmas laborales como las plataformas digitales o el teletrabajo. Nuestros padres tuvieron un solo trabajo toda su vida, nosotros tendremos varios diferentes a lo largo de la nuestra y nuestros hijos van a tener siete trabajas a la vez. En un momento de tanta incertidumbre las relaciones laborales están cambiado drásticamente y la adaptabilidad será la principal virtud para hacer frente a retos presentes y futuros.

Con la voluntad de dibujar el nuevo escenario del mundo del trabajo y ofrecer un mapa que nos guíe, Alberto Cañigueral analiza en «El trabajo ya no es lo que era» las debilidades del sistema actual y propone siete utopías realistas que permiten explorar a profesionales y empresas nuevas formas de trabajar y otras maneras de vivir.

Mercedes de la Rosa

Editora Jefe de Capital Humano

Pregunta.- ¿Es sostenible el modelo sobre el que hemos diseñado nuestras vidas y nuestras carreras profesionales durante las últimas décadas?

Alberto Cañigueral.- Para una parte de la población sí que lo es, pero para un número creciente de personas ya no. En España, según datos de Eurostat y Staffing Industry Analysts, el 46% de las personas en edad de trabajar NO disponen de un contrato típico.

Es importante que vayamos adaptando nuestras vidas, carreras profesionales, regulaciones, sistemas de protección social e instituciones a estas nuevas formas de trabajar y de vivir.

P.- ¿En qué se basará el trabajo del futuro?

AC.- No lo sé. Nadie lo sabe con certeza. El futuro dependerá de las decisiones que tomemos ahora para las próximas décadas, no es algo que nos venga dado. Cuando hablamos de futuros es importante recordar este detalle.

Para mí es importante que sea un futuro con menos desigualdades y que permita el desarrollo integral de las personas dentro del espacio laboral.«Los seres humanos en el trabajo no pueden ser reducidos a meros recursos» reza el manifiesto de Democratizar El Trabajo publicado este 2020 en mitad del confinamiento.

Durante la investigación para el libro me he convencido que los «colectivos de trabajadores autónomos» jugarán un rol fundamental en estructurar las relaciones laborales en este futuro del trabajo. Desde neo-sindicatos (AsoRiders, Independants.co), a grupos de freelancers (MyWaySpain, Happy-Dev), cooperativas sectoriales (Smart Ibérica, Articat) o espacios de encuentro (FiuHouse). El futuro es colectivo y los colectivos son el futuro.

P.- ¿Qué papel jugarán las plataformas digitales en ese futuro?

AC.- Si algo hemos aprendido en la última década con Airbnb, BlaBlaCar, Wallapop y Verkami, es que las plataformas digitales son mecanismos de organizar de manera muy eficiente los mercados, a la vez que pueden tener un alto impacto en un tiempo corto.

Con estos precedentes podemos decir que las plataformas digitales van a jugar un rol relevante en la orquestación de la oferta y la demanda laboral en cada vez más y más sectores. Esto no va (solo) de «riders». Están apareciendo plataformas para todo tipo de ámbitos laborales (restauración y cuello azul, freelancers, cuidado de personas, personal médico, asistencia técnica en el hogar, etc. )

La evolución de las plataformas será hacia «deep job platforms» tomando mayor responsabilidad en la relación laboral, más allá del encuentro en el marketplace que es lo mínimo que tienen que hacer.

P.- ¿Qué debe mejorar en la gestión para que realmente funcione la transformación?

AC.- En los años ochenta y noventa las empresas empezaron a desarrollar estrategias para integrar la informática e internet. En la primera década del siglo XXI se implementaron estrategias para el entorno de los móviles. Ahora, en la segunda década, las empresas y organizaciones necesitan una estrategia centrada en la evolución de su fuerza laboral.

La mayoría de las empresas reconocen que utilizan la fuerza laboral externa para cubrir grietas, pero no han desarrollado un plan estratégico para capitalizar este recurso como una solución a largo plazo.

No hay un modelo único, cada organización necesitará desarrollar su propia estrategia, pero necesitan en cualquier caso de una estrategia para a) una fuerza laboral cada vez más híbrida y flexible b) proyectos gestionados con modalidad «Hollywood».

Se habla ya del «Total Talent Management», del «External Workforce Manager» o «Chief Freelancing Officer» o de soluciones informáticas como los «Freelancers Management System» (FMS)

P.- En un futuro donde las relaciones de trabajo serán discontinuas ¿cómo se promueve la lealtad y el compromiso recíproco?

AC.- Por parte de las empresas cuidando estas relaciones. No se trata de «usar» sino de «integrar» esta fuerza laboral externa dentro de la empresa.

Hacerlo mal es fácil y barato. No cuidar a las personas que forman parte del talento externo hará que obtengas los frutos de su trabajo por el dinero que les pagues, pero nada más. Ningún compromiso y pocas o nulas ganas de regresar a trabajar contigo.

Esta fuerza laboral intermitente debe ser integrada en la visión y misión de la organización: el proceso de on-boarding, en términos de recursos humanos. Hablar con ellos y ellas sobre los objetivos de la compañía y dónde encaja en esa visión más amplia el trabajo que realizan, aunque sea a corto plazo. Los organigramas, los mitos fundacionales, la cultura de la empresa, etc., harán que esa persona se sienta más parte de la familia. Del mismo modo, el proceso de off-boarding o desvinculación laboral también es una oportunidad de recibir opiniones del talento externo y, en caso de desearlo, dejar la puerta abierta a futuras colaboraciones.

P.- Si nuestros padres tuvieron un trabajo para toda la vida, nosotros 6 o 7 a lo largo de nuestra carrera y nuestros hijos tendrán 6 o 7 a la vez ¿Cómo se han de preparar para eso?

No estamos nada preparados para esta situación de múltiples trabajos a la vez. Se generan retos a nivel de identidad laboral y personal (¿quién soy? ¿a qué me dedico?), a nivel de estabilidad en los ingresos, de desarrollo de carrera laboral, de formación continua, etc.

Mi principal recomendación para estos trabajadores fragmentados es que se junten con otras personas, los «colectivos de autónomos» que he comentado al inicio de la entrevista, ya que la gestión de todos estos retos así como la experiencia de trabajar acompañado es mucho mejor.

P.- En este esfuerzo de comprensión y desarrollo de las capacidades que se requerirán en el futuro ¿El sistema educativo está a la altura?

AC.- Para nada. El sistema educativo sigue modelado para el paradigma del trabajo industrial. Edúcate durante 20 y tantos años, consigue habilidades para una carrera laboral de 40 y tantos años para luego jubilarse. Eso ya no es un paradigma válido.

Por un lado las habilidades duras (conocimiento técnico) tienen una duración cada vez menor. «En tres años un profesional pierde el 40% de su cualificación. […] En una década está obsoleto», afirmó el CEO mundial de Adecco Group en Davos. Es importante aprender a desaprender y a volver a aprender.

Por otro lado las empresas y el trabajo deben ser un espacio de aprendizaje. Si aprenden las personas también lo hace la organización. Recomiendo seguir la iniciativa CulturAprendizaje.org, que publicó su manifiesto inicial en medio del confinamiento. Nuevos roles como los CLO (Chief Learning Officer) también están emergiendo.

P.- Cómo podrá la futura fuerza laboral competir con máquinas que son más baratas, trabajan 24 horas y no piden vacaciones ni un aumento de sueldo?

AC.- Si vamos a una confrontación cara a cara la carrera contra los robots y la inteligencia artificial está perdida antes de empezar.

La manera de competir es dedicarnos a otra cosa. Tareas que no sean especializadas, repetitivas y predecibles. Ni a la gestión de grandes volúmenes de datos.

Deberíamos aprovechar la automatización para redefinir el concepto de trabajo y crear nuevas narrativas más humanistas. Lo más sensato es evolucionar hacia una cultura de post-eficiencia donde dejemos de competir con las máquinas y los sistemas informáticos en términos de productividad. Pensar en cómo combinar las competencias tecnológicas y las humanas, lo que se empieza a conocer como los centauros.

P.- En términos empresariales ¿cuáles son los temas que más te desvelan de cara al futuro?

AC.- Del mismo modo que el futuro del trabajo se basará en los colectivos de autónomos, por el lado empresarial, se basará en los colectivos de empresas, en clusters sectoriales y/o ecosistemas orientados a objetivos comunes.

Este escenario, donde el talento pertenece al cluster y no a una organización en particular, requiere de una visión sistémica y de unos liderazgos generosos. Podéis pensar en el sector audiovisual como un ejemplo próximo que opera ya de esta manera.

Lamentablemente en la mayoría de entornos empresariales se sigue pensando de manera muy individual y en términos de competencia y no de colaboración con el sector. El tránsito hacia el nuevo modelo no será nada fácil y habrá empresas que se quedarán por el camino.

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