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Evaluación para la acreditación positiva de directivos/as y planes de desarrollo individual (1)

Angels Sandín Sobrino

Responsable de la Unidad de Gestión del Talento y Liderazgo, Institut Català de la Salut

Capital Humano, Nº 371, Sección Administración / Artículos, Enero 2022, Wolters Kluwer

Compromiso (orgullo de pertenencia), Gestión del Talento y Liderazgo (asunción de objetivos comunes) resultaron los factores mejor puntuados por nuestros profesionales en la última encuesta de clima. Tal vez ayuda que el sector sea sanitario, vocacional por excelencia. Pero también haber evaluado, acreditado y desarrollado para el desempeño de sus funciones a más de 700 directivos y directivas desde junio de 2018. Somos el Institut Catalá de la Salut, la mayor empresa de servicios sanitarios de Catalunya. Somos Administración Pública. Y ésta es nuestra experiencia.

El Instituto Catalán de la Salud cuenta con una plantilla aproximada de 50.000 profesionales (76% femenino) que presta servicio a prácticamente 6 millones de personas. Con un presupuesto de 3.052 millones de euros en 2018, nuestra actividad es asistencial, científica y docente: gestionamos 9 Direcciones de Atención Primaria (288 equipos Atención Primaria, 10 equipos de Atención Penitenciaria y demás servicios vinculados), 7 Institutos de Investigación y 8 hospitales, 6 de ellos universitarios. Nuestra distribución por provincias es la siguiente:

  • Barcelona: Hospital Universitario Vall d’Hebron, Hospital Universitario de Bellvitge, Hospital de Viladecans, y Hospital Universitario Germans Trias i Pujol.
  • Lleida: Hospital Universitario Arnau de Vilanova.
  • Tarragona: Hospital Universitario Joan XXIII, Hospital Verge de la Cinta de Tortosa.
  • Girona: Hospital Universitario Josep Trueta.

Como Institución nos guiamos por el compromiso en la integración activa, respetuosa y corresponsable con el sistema sanitario de Cataluña, la sostenibilidad económica-social, la simplificación organizativa, el diálogo y la transparencia, y la atención integral a las personas.

También con la profesionalización y desarrollo de nuestros profesionales. El ICS, aparte de un sistema de DPO’s, dispone de tres mecanismos diferentes más para evaluar su desempeño: las evaluaciones asociadas a profesionales temporales, las vinculadas a la obtención de carrera profesional, y las evaluaciones para la obtención de la acreditación positiva, centrada en puestos de mando y directivos con funciones de gestión clínica. Explicaremos este último proceso.

ENMARQUE DE LA SITUACIÓN

El sistema sanitario catalán se orienta hacia una organización centrada en la personadonde ciudadanía, paciente y profesional sanitario forman parte de un ecosistema que precisa de un liderazgo profesionalizado.

Si atendemos a los últimos cambios de paradigmas, la definición de entornos VUCA es insuficiente para definir el momento en el que nos encontramos, los entornos BANI.

Sea como fuere, nuestro sector siempre se ha caracterizado por ser dinámico e incierto y por poner a prueba diariamente nuestra capacidad de respuesta profesional y directiva. Para nosotros es un hecho de simple supervivencia disponer de las herramientas necesarias para saber cómo evoluciona el entorno y lo preparados que estamos para afrontarlo «con el equilibrio y la flexibilidad de un junco». Y obviamente, cómo ser capaces de desarrollar el potencial y el talento de nuestros equipos hasta llegar a convertirlos en equipos de alto rendimiento.

La experiencia que describiremos a continuación surge el necesario cumplimiento de la Ley del ICS del 2014. He escuchado en algunos foros que esta circunstancia fue la que nos llevó a dar el paso de evaluar a nuestros directivos y directivas. Esto es parcialmente cierto. Nuestro sector nos obliga a estar constantemente acreditados, a cumplir los estrictos estándares y normas a nivel europeo de calidad, eficiencia y eficacia. Y esto no se consigue con malos equipos. Ni con malos directivos. La norma nos dio una base jurídica y un medio para llevar a cabo acciones que de otro modo hubieran sido de difícil implantación. Nos proporcionó un medio, pero no un fin.

Es un hecho de simple supervivencia disponer de las herramientas necesarias para saber cómo evoluciona el entorno y lo preparados que estamos para afrontarlo

En el año 2014 la Ley del ICS, en su disposición adicional 7ª, regula el proceso de evaluación para la obtención de la acreditación positiva en las funciones de Jefe de servicio y Jefe de sección. Dicha acreditación tiene una validez de cuatro años, transcurridos los cuales el profesional deberá volver a ser evaluado. Esta disposición se modifica el 28 de marzo de 2017 y se hace efectiva a mediados de 2018, determinándose que desde ese momento se ampliaba la obligatoriedad de obtener la acreditación a todos los puestos directivos con funciones de gestión clínica. Es decir, a toda nuestra fuerza de negocio, ya que se incluyen:

  • Las direcciones y subdirecciones médicas.
  • Las direcciones y subdirecciones de enfermería.
  • Las direcciones clínicas.
  • Jefes/as de Servicio y de Sección(AP y Hospitalaria).
  • Adjuntos/as y supervisores/as de enfermería.
  • Directores/as y adjuntos/as de equipos de AP, de atención continuada de urgencias de base territorial (ACUT).
  • Coordinadores/as.

Tal vez hasta aquí hubiera podido ser un proceso de evaluación asimilable al de cualquier otra gran empresa. Sin embargo, para nuestros profesionales la no obtención de la acreditación o la no presentación de la pertinente solicitud conlleva el ceseautomático en sus funciones.

Como puede intuirse el impacto en la implantación y posterior ejecución del proceso de evaluación prometía ser excepcional: implicaba gestionar un cambio organizativo encaminado a una evaluación continua del desempeño directivo, por el volumen del proceso en sí, los recursos materiales y formativos de las personas implicadas, y evidentemente, por las consecuencias vinculadas al resultado.

En este sentido era necesario aportar un plus al proceso para que la Organización lo visualizara como una oportunidad de crecimientoy puesta en valor de sus profesionales, y eso sólo podía vehicularse mediante un sistema de evaluación al que se le asociaranplanes de desarrollo individuales y personalizados para sus profesionales.

Nuestro sector nos obliga a estar constantemente acreditados, a cumplir los estrictos estándares y normas a nivel europeo de calidad, eficiencia y eficacia

Esto ha supuesto por el ICS una serie de ventajas competitivas indudables, ya que nos ha permitido:

  • Potenciar las acciones de liderar, desarrollar personas y equipos, comunicar, gestionar conflictos, gestionar procesos de cambio, más otros aspectos clave que refuerzan y mejoran las capacidades directivas de nuestros profesionales.
  • Planificar con visión estratégica objetivos generales y específicos, las actividades prioritarias correspondientes, los recursos necesarios, así como garantizar el seguimiento de la realización y evaluación de los resultados.
  • Acompañar en la implantación de los proyectos para los próximos cuatro años en nuestros Ámbitos / Hospitales, generar transferencia del conocimiento, buenas prácticas, gestionar el talento organizativo.
  • Desarrollar actitudes flexibles que faciliten la adaptación y toma de decisiones en entornos de incertidumbre.

ESTRATEGIAS DE IMPLANTACIÓN

Todo proceso de cambio conlleva su complicación, pero para una organización como la nuestra, donde el error es difícilmente permitido, el camino no ha sido nada fácil. Los pasos previos a la implantación fueron:

  • Contar con el apoyo total de la Dirección/Gerencia.
  • Crear un plan de comunicación de estructura capilar, empezando por la propia Dirección de Personas (impulsora e implementadora del proyecto), como hacia el resto de direcciones implicadas: Dirección Asistencial de Hospitales, Dirección Asistencial de Atención Primaria y a la Comunidad, y a la Dirección de Curas (Enfermería).
  • Crear el circuito del proceso de evaluación: qué, quien, cómo, cuándo.
  • Crear un sistema TIC para controlar y gestionar el proceso.
  • Crear las herramientas«ad hoc» necesarias para llevarlo a cabo: mapa de perfiles competenciales directivos, cuestionarios 360º según niveles de liderazgo / responsabilidad, catálogo de desarrollo con recursos competenciales, de aprendizaje, coaching, mentoring, etc.
  • Formar, capacitar, y persuadir a los equipos de desarrollo de las Direcciones de Personas territoriales, como promotores del cambio.
  • Vincular el proceso a objetivos, indicadores y resultados: Acuerdo de gestión, resolución del período transitorio.
  • Y sobre todo, defender el para qué de la evaluación.

PROCESO DE ACREDITACIÓN POSITIVA

Es muy importante tener en cuenta que el procedimiento para obtener la certificación se inicia siempre a instancia de la persona interesada; en caso de no hacerlo se interpretará como la falta de voluntad por continuar en el cargo, por lo que será cesada.

La obtención de la acreditación habilita al profesional para proseguir sus funciones durante cuatro años, transcurridos los cuales debe volver a acreditarse; la no obtención de la certificación comporta el cese en las mismas.

1. La solicitud debe dirigirse vía telemática a la Dirección Hospitalaria o de Atención Primaria donde la persona esté adscrita, y debe acompañarse de:

  • La memoria de la actividad llevada a cabo en último cuatrienio, que deberá contener una valoración crítica de la actividad realizada y de la consecución de los objetivos estratégicos establecidos por la Gerencia Territorial o la Dirección del Centro. Por ejemplo: descripción cuantitativa y cualitativa de la actividad, proyectos ejecutados más relevantes, aportaciones en comisiones u otros órganos ejecutivos, descripción de la actividad científica, de innovación y de investigación.
  • El proyecto a desarrollar para el próximo cuatrienio, tanto en el ámbito asistencial y de gestión como en el ámbito docente, de investigación, y de innovación. Ligado a las líneas estratégicas institucionales, incluirá el plan de acción, los objetivos operacionales, y los indicadores asociados para la evaluación periódica.
  • Otro de los aspectos que incluye la evaluación es un 360º, en el momento de la solicitud el sistema ofrece a la persona a evaluar la opción de escoger tres homólogos/as de los seis que a priori le podrían evaluar.

3. El plazo para gestionar la totalidad del proceso de evaluación es 4 meses: 1 mes para que el profesional presente la solicitud y documentación vinculada, y 3 para resolver la acreditación, atendiendo a que se incluye una reunión de feedback con todos los actores implicados.

4. El Director/a del Hospital o de Atención Primaria, verifica y valora:

  • La memoria.
  • El proyecto de futuro a desarrollar en los cuatro años siguientes.
  • Las competencias en gestión y liderazgo de la persona evaluada, por medio de instrumentos en que participen los profesionales de su entorno, articulado mediante un 360º basado en nuestro Diccionario de Competencias, y una entrevista competencial.

    Evaluamos las siguientes competencias, adecuándonos a los niveles requeridos:

    • Liderazgo y dirección de personas.
    • Desarrollo de personas y equipos.
    • Pensamiento estratégico.
    • Efectividad y logro de resultados.
    • Capacidad resolutiva y toma de decisiones.
    • Compromiso con el ICS.
    • Adecuación al cambio y flexibilidad.
    • Trabajo en equipo y cooperación.
    • Comunicación y persuasión.
  • Cualquier otra documentación que pueda ser reclamada por el órgano competente: evaluación del desempeño, DPO's, indicadores de actividad, reclamaciones de personas usuarias, etc.

Comentar que actualmente nos encontramos inmersos en la implantación de una potente plataforma TIC de Gestión de Talento, el conocimiento y la inteligencia colectiva, que nos permitirá realizar extracciones big data y análisis de minería de datos de mayor complejidad, así como establecer estructuras matriciales de carácter predictivo. Con todo, la opinión de nuestros profesionales respecto al desempeño de sus superiores seguirá siendo un aspecto fundamental y decisorio en el proceso. Una empresa que no escucha, es una empresa sin futuro.

6. Si la resolución es positiva el profesional contará con una acreditación para los próximos cuatros años transcurridos los cuales, volverá a ser evaluado.

7. Si la resolución no es positiva comportará el cese en las funciones. Llegados a este punto el profesional puede interponer recurso de alzada ante el Director/a Gerente del ICS.

Una empresa que no escucha, es una empresa sin futuro

ROLES EN CADA FASE

  • Director/a de Hospital o Atención Primaria: es la persona responsable del proceso, resuelve la certificación.
  • Jefe/a inmediato: consensua el proyecto con la persona solicitante, se encarga de su evaluación, hace el feedback, e indica el plan de desarrollo.
  • Director/a de Personas: garantiza el proceso y asesora el equipo de dirección en los aspectos normativo/jurídicos.
  • Otros miembros del equipo directivo: asesoran el Director/a de Hospital o de Atención Primaria, velan por la coherencia del proceso.
  • Personal técnico de desarrollo: acompaña durante todo el proceso y es responsable de la gestión del mismo (planificación, información, ejecución de la evaluación e interpretación de resultados). Asesora técnicamente en: la evaluación competencial, la interpretación y valoración de resultados y en los planes de desarrollo individual.

DE LA EVALUACIÓN A LOS PLANES DE DESARROLLO INDIVIDUALES

Uno de nuestros retos para llevar a cabo el proceso con las máximas garantías, fue formar a todos los equipos de Desarrollo en diferentes técnicas y métodos vinculados a la gestión por competencias y herramientas de evaluación. La actualización de conocimientos es periódica y sistemática.

Como hemos comentado, en el proceso de evaluación se tiene en cuenta la memoria de la actividad llevada a cabo en los últimos cuatro años, un proyecto de futuro para los próximos cuatro, un 360° (propio), una entrevista competencial, y otros elementos si procede.

Con toda esta información se elabora un informe de evaluación, donde consta, entre otros elementos, un diagnóstico o «foto» del nivel competencial del profesional en relación con el perfil de excelencia definido para su colectivo, y aspectos del resto de elementos.

Cabe destacar que también ofrecemos la posibilidad de efectuar un PAPI-3(Personality and Preference Inventory), cuestionario de personalidad laboral que dispone de escalas específicas para evaluar liderazgo y que proporciona varias tipologías de informes, incluido uno específico de coaching.

A continuación se lleva a cabo una entrevista de retorno individual (feedback) con su superior inmediato y generalmente también con una persona de Desarrollo, donde se le exponen sus fortalezas y áreas de mejora en relación con el perfil competencial del rol, y se establece un plan de acción individual (PDI) que se firma por ambas partes.

Para ayudarnos en el establecimiento de las líneas de actuación contamos con un «Catálogo de recursos de desarrollo» propio, que desde la Unidad de Gestión del Talento y Liderazgo del Centro Corporativo actualizamos anualmente y que derivamos a las diferentes Direcciones de Personas para su uso. En él se prevén acciones de upskilling y reskilling para la incorporación de hábitos y nuevos comportamientos (en esencia, acciones competenciales), sesiones de coaching, mentoring, lecturas, formación y otros recursos de aprendizaje más especializados, como Programas específicos de Desarrollo Directivo y de liderazgo (PDD). También se establecen los objetivos, cronograma de logros y la fecha de la siguiente entrevista de seguimiento, que será modificada en paulatinas reuniones.

INNOVACIÓN Y BUENAS PRÁCTICAS DEL PROYECTO

El objetivo de las diferentes acciones de desarrollo es, y en alineación con nuestra misión, reforzar el rol directivo de aquellos/se profesionales asistenciales que tienen la responsabilidad de conducir equipos multidisciplinares y de gestionar de manera eficiente recursos tanto económicos como personales.

También, potenciar sus competencias directivas, acompañarlos en su desarrollo profesional y poner a su servicio las herramientas adecuadas para lograr los objetivos asistenciales que requiere su función, y que repercuten de forma clara en la ciudadanía.

Aspectos relevantes de impacto:

  • El proceso de evaluación identifica las potencialidades y las necesidades de desarrollo del y la profesional, y aporta conocimiento sobre la opinión de su equipo de trabajo y superior jerárquico. En este sentido debemos comentar que tenemos experiencias realmente enriquecedoras de reconocimiento y consolidación emocional en los equipos.
  • El procedimiento deriva en acciones de desarrollo de las competencias directivas y de liderazgo necesarias para llevar a cabo el rol de director/a o mando con funciones de gestión clínica, en consonancia con la misión, visión, valores y líneas estratégicas de la organización.
  • Se ofrece herramientas (coaching, desarrollo competencial, acciones de aprendizaje, formación, apoyo, experiencias) para que la persona actúe sobre sus áreas de mejora, con el objetivo de conseguir liderar equipos de alto rendimiento.
  • La elaboración de la memoria y el proyecto incentiva el trabajo en red y los entornos colaborativos, y favorece la difusión de las mejores prácticas en gestión de personas, del talento y del conocimiento.
  • También, y esto ha sido un cambio a nivel cultural organizativo, el entorno de confianza generado con el profesional en las sesiones de seguimiento ha logrado que se expliquen experiencias no positivas. Cultura del éxito en el que ocasionalmente, puede darse el error. Y aprender de él.
  • La participación de las Áreas de Desarrollo de las Direcciones de Personas (Corporativa/ territoriales) ha sido y es esencial, hecho que nos ha aportado valor añadido de cara al resto de la organización.
  • El sostenibilidad y perdurabilidad del proceso va más allá de coyunturas políticas, económicas, técnicas o del entorno. El procedimiento se corresponde a la aplicación de un marco normativo determinado, sin perspectivas actuales de ser modificado hacia su eliminación.

Finalmente, y como resumen de lo expuesto, concluir que es responsabilidad de las organizaciones proporcionar las herramientas adecuadas a sus profesionales para desarrollar su talento, competencias, hacer aprehensión de su entorno y las oportunidades que puede generar.

Es responsabilidad del ICS pues, cuidar de sus profesionales, transmitirles ilusión y compromiso, y crear un clima de diálogo, cooperación y apoyo. También definir objetivos realistas de mejora, establecer metas en las áreas de mejora, el tiempo en que se esperan resultados, y los métodos adecuados en función de las necesidades reales de la persona.

Hay que destacar que el papel del superior de la persona evaluada. Es fundamental en su proceso de desarrollo como persona próxima que es, conocedora de las funciones que realiza, las relaciones con otros profesionales o las necesidades concretas que tiene. Debe ayudar en la toma de conciencia y anclaje de aquello que hay que mejorar, pasando por el diseño del plan de acción, hasta un rol de acompañamiento de mentor/a o coach.

Este acompañamiento debe ser liderado también desde las Direcciones de Personas. Nuestros profesionales no sólo requieren de herramientas capacitadoras de gestión o consecución de objetivos, sino también, y cada vez más, de herramientas que promuevan la gestión emocional y la inteligencia colectiva. Empatizar con el equipo, captar cómo se encuentra, lidiar con los conflictos que se producen, co-crear con ellos los retos de futuro desde la cooperación y la confianza mutuas, potenciar la innovación y el cambio. Pero por encima de todo, trabajar el equilibrio entre lo profesional y lo personal, consolidar fortalezas y potenciar acciones de bienestar emocional. Gestión del talento y liderazgo personal, promotores de cambio.

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Este proyecto ha sido reconocido con el «Premis Alfons Ortuño» de l'Escola d'Administració Pública de Catalunya.

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