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Entrevista a Jesús Domingo, director de RRHH de Mahou-San Miguel

“Caminamos hacia un modelo de trabajo más humano, abierto y flexible”

  • 22-2-2021 |

    Mercedes de la Rosa

  • Un año después, y en medio de una tercera ola aún más virulenta que la primera, salud, conciliación y bienestar global se han convertido en pilares de la gestión de los equipos. En Mahou-San Miguel, justo antes de que el mundo entrara en esta espiral distópica estaban a punto de poner en marcha un nuevo plan de conciliación, hablamos con Jesús Domingo, director de RRHH para conocer sus planes.

Mercedes de la Rosa

Editora Jefe de Capital Humano

Pregunta.- ¿Un año después del estallido de la pandemia cómo está el ánimo de la gente en Mahou?

Jesús Domingo.- Durante los últimos meses hemos tenido que enfrentarnos a escenarios inciertos que nos han hecho experimentar sensaciones de cansancio, inseguridad o preocupación. Nuestros profesionales no son ajenos a lo que ocurre por lo que desde la compañía hemos querido poner en todo momento a su disposición todo tipo de herramientas para poder llevar de la mejor manera posible esta situación.

Las personas están siempre en el centro de las decisiones de Mahou San Miguel y nuestra prioridad ha sido y seguirá siendo garantizar su bienestar físico y emocional de nuestros profesionales. Por ello, hemos intensificado nuestras actividades dirigidas al bienestar de los empleados como iniciativas para potenciar la actividad física en el domicilio, planes de ocio recomendados sin salir de casa, consejos de nutrición y descanso o prácticas guidas de mindfulness, entre otras.

P.- ¿Estábais preparados para afrontar un parón como el que se impuso en marzo de 2020?

JD.- Visto en perspectiva, está claro que ninguna compañía, Administración o gestor estábamos preparados para enfrentarnos a una situación de crisis sanitaria y económica como la de la COVID-19, con la peculiaridad de que ha sido sistémica en todo el mundo. Si nos centramos en la parte de gestión de las personas, desde hace años en Mahou San Miguel estamos inmersos en un proceso de transformación digital y hemos impulsado muchas iniciativas pensando en nuestros profesionales, que han sido clave para la correcta gestión durante la crisis sanitaria. Algunos ejemplos son los equipos transversales, el trabajo flexible, la digitalización y el empoderamiento de los equipos locales.

El hecho de que estos avances ya estuvieran en funcionamiento nos permitió que todo nuestro personal de oficinas trabajara desde casa incluso antes de la declaración del Estado de Alarma. De hecho, más del 50% de ellos ya estaban adheridos a la iniciativa y aprovechaban las oportunidades de esta modalidad. Hemos llegado a tener a 2.000 profesionales conectados de forma remota durante la jornada laboral, con muy pocas incidencias técnicas. Además, implementamos nuevas herramientas, sobre todo enfocadas a reuniones, a la colaboración y a la comunicación, con la finalidad de mejorar la experiencia de nuestros profesionales.

También, emprendimos iniciativas para nuestros compañeros de los centros de producción, así como todos aquellos profesionales que tuvieron que seguir trabajando por razones de continuidad de negocio, como repartidores y transportistas, garantizando en todo momento su seguridad y salud.

P.- ¿Qué políticas han resultado ser las más válidas en la gestión de los equipos y cuáles habéis ido desterrando?

JD.- Uno de los grandes aprendizajes del año pasado, ha sido la necesidad de gestionar la incertidumbre con agilidad y tomando siempre como referencia la opinión de los propios profesionales.

Contamos con una fuente de información valiosísima en nuestras compañías y debemos ser capaces de poner los mecanismos para poder captarla y aprender de ella.

En nuestro caso, por ejemplo, hemos sido capaces de sumar mejoras en nuestros sistemas de trabajo en remoto incorporando las propuestas que nos han realizado los propios profesionales, algo que también estamos agregando a nuestras políticas de conciliación.

Esta experiencia nos ha permitido identificar aprendizajes para diseñar una nueva propuesta de valor para nuestros profesionales. Así, caminamos hacia un modelo de trabajo más humano, abierto y flexible, donde el bienestar físico y emocional, la conciliación y las nuevas tecnologías tendrán un papel fundamental.

P.- Con la mayoría de la gente teletrabajando, sin contacto personal diario, incluso con compañeros que ni se conocen entre sí porque se han incorporado durante la pandemia, ¿cómo estáis haciendo para mantener el engagement?

JD.- Hemos puesto mucho foco en seguir fomentando el espíritu y la cercanía de los equipos a pesar de la distancia física existente, lo que nos ha permitido aprender de las oportunidades que nos ofrece la digitalización.

Durante estos meses el equipo de Personas se ha volcado en continuar lo más cerca posible de los profesionales y en adecuar la forma de trabajar a la nueva situación. La comunicación interna ha sido fundamental y se ha convertido en nuestra mejor herramienta para transmitir informaciones, recomendaciones, técnicas de motivación y, en definitiva, para estar conectados a pesar de encontrarnos a kilómetros de distancia o ni siquiera conocernos, en el caso de las nuevas incorporaciones.

Además, a través de nuestra plataforma interna de bienestar, Cuidarme, emplazamos a nuestros profesionales a que compartiesen sus experiencias y vivencias durante el confinamiento, desde una perspectiva de optimismo y motivación. Utilizar esta herramienta nos ha permitido impulsar ideas innovadoras que contribuyeron a mantener la ilusión y entrega en los momentos más duros.

P.- La pandemia está suponiendo un ejercicio complicado en lo que a conciliación se refiere. ¿Cuáles han sido los principales problemas que han tenido que afrontar los empleados de Mahou?

JD.- Al igual que en el resto de aspectos de nuestra rutina diaria, enfrentarse a este nuevo escenario de trabajo ha sido un reto complejo para nuestros profesionales. Por ello, hemos potenciado el bienestar físico y emocional de todos ellos, manteniendo una comunicación cercana y constante por parte de los accionistas y el equipo directivo. A través de nuestros canales internos, les proporcionamos alternativas de ocio, recomendaciones para hacer la compra de forma segura, ejercicios físicos, pautas de alimentación saludable, etc.

Otro ejemplo de esto es la línea de atención psicológica que pusimos en marcha para ayudar a nuestro equipo en situaciones de todo tipo. Los gestores de la misma han sido profesionales de Mahou San Miguel, que ya han sido certificados como coaches, y que han atendido cada caso de manera personalizada, con generosidad y entrega.

P.- ¿Cómo han variado las medidas que ya teníais en materia de conciliación a propósito de la pandemia? Porque no es lo mismo tener políticas flexibles en una situación de normalidad que en un Estado de Alarma

JD.- En nuestra Compañía, ya contábamos con programas pioneros que facilitan la conciliación y el correcto equilibrio entre la vida profesional y personal. Algunos ejemplos de los que ya se beneficiaban nuestros profesionales son la fijación de la hora máxima para salir de la sede de Madrid, vacaciones por encima de la media, horario flexible, implementación del trabajo flexible en aquellos puestos susceptibles de teletrabajar, así como acciones específicas para aquellos profesionales con hijos durante los días no lectivos.

En una situación tan excepcional como la que hemos vivido, hemos querido reforzar la política de flexibilidad, del trabajo en remoto y el desarrollo de una política de desconexión digital, especialmente relevante cuando se trata de respetar horarios.

Otras de las acciones que hemos implemantado durante estos meses son el servicio de atención telefónica constante, un programa de sesiones digitales de Mindfulness, el servicio interno de coachingonline, entre otros.

Hemos complementado estos proyectos con una encuesta de riesgos psicosociales para identificar retos en este sentido y facilitarles a los equipos una sencilla guía para ayudarles a gestionar la incertidumbre y las dudas sobre el futuro.

Vemos así que, si trabajamos para potenciar el bienestar de los empleados, estamos repercutiendo directamente en el compromiso de estos con la Compañía, así como en el talento de los equipos y el mejor desarrollo de los proyectos. Ha quedado demostrado que, por muchas dificultades que aparezcan en el camino, la garantía del bienestar es algo que se puede seguir trabajando y que nos permite hacer frente a situaciones inesperadas de mejor manera. Hay que seguir analizando los retos, encontrar las formas de potenciar el espíritu y cercanía de los equipos, incentivar el compromiso de los profesionales y seguirles mostrando que son el centro de nuestra estrategia.

P.- Uno de los problemas que se ha puesto de manifiesto ha sido el relativo a los horarios. Varios estudios recogen ya que la crisis está suponiendo un incremento de las jornadas laborales ¿Qué valor le habéis dado en Mahou a la desconexión digital? ¿qué políticas tenéis al respecto?

JD.- En un contexto donde nuestros hogares se han convertido en muchos casos en nuestros espacios de trabajo, hemos querido potenciar la política de desconexión digital brindando a nuestros profesionales herramientas y consejos como hacer pausas, respetar los horarios establecidos o no responder correos electrónicos fuera del horario laboral, entre otros. Nuestra intención es transmitir la idea de trabajar «en casa como en la oficina», respetando los horarios propios y de los compañeros para disfrutar de ese tiempo personal y de ocio tan necesario, algo fundamental sobre todo cuando se trabaja en remoto.

Asimismo, hemos reforzado nuestra Política de Uso Racional de Dispositivos Electrónicos, para garantizar que solo se utilicen en casos auténticamente importantes. También, hemos potenciado la comunicación para que los profesionales cuenten con recursos adicionales que mejoren la gestión del tiempo y nuestras iniciativas de formación, para que puedan sacar todo el rendimiento a las nuevas herramientas digitales que forman parte de nuestro día a día.

A nivel de regulación de horarios, nuestra Compañía lleva años apostando por la conciliación y racionalización de horarios. Por este motivo, la transición al modelo de teletrabajo ha supuesto una evolución natural, gracias al uso de herramientas digitales tanto de escritorio como en dispositivos móviles.

P.- Justo antes de la pandemia estábais trabajando en un nuevo plan de conciliación, ¿cuáles serán sus principales guías?

JD.- Durante los últimos años hemos realizado grandes esfuerzos en aunar digitalización, uno de los ejes estratégicos de nuestra Compañía, con la conciliación y el bienestar de los profesionales.

Muestra de ellos es que contamos con la certificación de Empresa Familiarmente Responsable, que otorga la Fundación Másfamilia, con un nivel de excelencia A, la máxima calificación a la que se puede aspirar y que solo comparten 70 entidades en todo el mundo.

El eje sobre el que se ha vertebrado siempre todo nuestro plan de conciliación es la importancia de poder conjugar la vida profesional y laboral. Una de las principales acciones que ya veníamos aplicando en este sentido es «Objetivo 18.30», una iniciativa que establece la hora máxima de salida en las 18:30h, horario que hay que respetar salvo casos excepcionales. A partir de las 18.15h, suena una melodía en las oficinas centrales de Mahou San Miguel. Es la señal que recuerda a los profesionales que trabajan en esta sede que se acerca la hora máxima para abandonar sus puestos de trabajo.

La importancia de la conciliación en nuestra compañía es tan relevante que la hemos integrado como un elemento diferencial de nuestra cultura, como un punto clave del nuevo Día a Día de Mahou San Miguel.

P.- El presente es un año en el que los planes de igualdad son verdaderos protagonistas de la gestión ¿cuáles son las principales iniciativas dentro de Mahou para la promoción de la paridad?

JD.- En Mahou San Miguel estamos profundamente comprometidos con el empleo de calidad y el bienestar de los empleados. Por ello, llevamos muchos años trabajando la Igualdad y la Diversidad, materializado en 2009 con el lanzamiento de nuestro Plan de Igualdad de Oportunidades y la posterior Política de Personas y Organización, con el objetivo de incrementar porcentualmente la presencia de mujeres en la plantilla, algo que se sigue impulsando hoy en día.

Estamos muy enfocados en promover medidas que fomenten la Igualdad de trato y oportunidades entre hombres y mujeres. Como resultado, Solán de Cabras renovó sus planes de Igualdad, sirviendo de ejemplo al resto de compañías y con el objetivo de eliminar la brecha de género. La diversidad, junto con la ilusión, el talento y la innovación son los valores que definen a nuestros profesionales.

Además, en nuestro Marco Estratégico de Sostenibilidad «Somos 2020» hemos trabajado la promoción de la Diversidad y la Inclusión, objetivo que hemos conseguido con una consecución del 100%.

De hecho, aunque sabemos que debemos seguir fomentando la igualdad de género con políticas activas en esta materia, queremos ir un paso más allá y liderar la transformación en el terreno de la Diversidad, con mayúsculas. Como Compañía tenemos firme compromiso con el trato justo e imparcial a las personas sin prejuicios asociados a género, nacionalidad, raza, religión, edad, orientación sexual, discapacidad o responsabilidades familiares, pero también en el campo de la diversidad de opiniones y enfoques.

Es decir, queremos liderar este cambio de paradigma y reflejar la riqueza de la sociedad en toda su amplitud, ya que de esta forma conseguiremos estar más preparados que nunca para responder a sus necesidades.

P.- ¿Cómo se promueve desde Mahou que la conciliación trascienda del ámbito femenino al que, según las estadísticas, parece estar vinculado por defecto?

JD.- Siempre hemos tenido claro que la conciliación no puede estar supeditada al concepto de «mujeres con niño» que nos han querido transmitir a lo largo de los años. Debemos superar las creencias limitantes que todavía perviven en este campo y darnos cuenta de que todas las personas tienen derecho a disfrutar de su tiempo en plenitud, independientemente de si tienen o no familia directa.

P.- Con un futuro en el que el pool del talento lo conformará una fuerza laboral ubicada en distintos partes del mundo ¿cómo afectará a la figura de RRHH? ¿Hará falta un director de Cultura?

JD.- Es uno de los principales aprendizajes del año pasado. En un entorno deslocalizado en el que la relación con nuestros compañeros se realizar integramente a través de una pantalla, podemos tener a personas que se desconecten de los planes, objetivos y señas distintivas que tanto nos ha costado conseguir. Por tanto, debemos trabajar más que nunca en entornos en los que se fomente la cohesión entre los equipos, incentivando que los responsables de equipo lideren estas actuaciones. Además, la transmisión de los valores y la cultura de la compañía deben seguir siendo un elemento clave de nuestras organizaciones, por lo que deberemos incentivarlas a través de charlas, elementos gráficos y una comunicación constante que transmita la importancia que tiene para nuestro día a día.

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