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La salud digital: palanca de transformación en las organizaciones

Mercedes de la Rosa

Editora Jefe de Capital Humano

Capital Humano, Nº 363, Sección Compensación y Beneficios / Artículos, Abril 2021, Wolters Kluwer

Cada vez más empresas se están dando cuenta de lo importante que es conocer el impacto directo e indirecto que generan en materia de salud entre sus empleados, de la mano de 6 empresas expertas analizamos cómo afectará la digitalización a la estrategia de salud de las organizaciones.

La «salud» dentro de la empresa ha sido un aspecto que históricamente se había tratado en términos de costes. De un tiempo a esta parte el concepto de empresa saludable ha ido ganando fuerza, y la irrupción de la pandemia parece haberla dado el empujón definitivo para que adquiera una dimensión más humana, completa y también más digital.

Para analizar cómo la digitalización de la salud puede ayudar a las compañías a generar organizaciones emocional y físicamente saludables, Capital Humano y AON, empresa global de servicios profesionales, han celebrado una mesa coloquio con la participación de Manuel Villalón, CEO y Fundador de opensalud, la Doctora Dolores Moreno, Directora de Salud de Aon; la Doctora Encarna Tato, Directora del Servicio de Prevención de Riesgos Laborales / Servicio Médico en Accenture España; Óscar Aldeanueva, Head of Area Health, Safety, and Wellbeing de KPMG en España; Fernando Lallana, Workplace & Wellbeing Manager de HEINEKEN España y la Doctora Pilar Losada, Directora médica de IKEA.

NUEVAS SOLUCIONES BASADAS EN LA TECNOLOGÍA DIGITAL

A partir del innegable impulso del que se ha beneficiado la transformación digital dentro de las compañías a propósito de la Covid-19, todos los participantes en la mesa coincidieron en señalar que lo relativo a la salud digital también se ha visto afectado exponencialmente.

La tendencia hacia un modelo híbrido de salud, donde el componente tecnológico comenzaba a ganar peso, se ha acabado de imponer durante estos meses, especialmente en el formato de telemedicina. La mezcla de consultas presenciales y online se ha visto reforzada con funcionalidades y automatismos que han allanado la relación médico-paciente.

No obstante, el camino es largo y aún queda mucho trabajo por hacer, empezando por la «aclaración de los conceptos», como señala Manuel Villalón, CEO y Fundador de Open Health, que apunta un «exceso de ruido y algo de confusión» en lo relativo a la Telemedicina: «En general ha sido muy positivo, pero no tenemos que perder de vista que hay gente que no tiene una idea clara de qué es. No se trata de hablar por teléfono con tu médico, sino de contar con la tecnología adecuada y profesionales preparados para ello, ya que lo contrario le resta potencial y crea detractores en pacientes y médicos».

Y es que el concepto de la salud digital, para los expertos, ha de ser capaz de trascender lo telefónico para incluir tecnologías como el Big Data o la salud preventiva que ayuden a instaurar procesos y diseñar productos ad hoc que mejoren la salud de los trabajadores en función de lo que cada uno necesite.

En este sentido, Manuel Villalón apunta al revulsivo tecnológico como posible «salvador, en cierta medida, de los sistemas de salud públicos y privados» cuyos niveles de calidad asistencial eran, para el especialista «claramente decadentes y cada vez más insatisfactorios para médicos y pacientes». «Este impulso tan acelerado va a poder revertir la situación permitiendo que el médico trabaje en mejores condiciones y pueda dedicar más tiempo de calidad al paciente sin que eso necesariamente incremente los costes dado que el paciente, será más partícipe de la propia gestión de su salud y la tecnología ayudara a automatizar los procesos de menor valor» .

Manuel Villalón, Open Health

Precisamente uno de los pioneros en el uso de la Telemedicina ha sido AON cuyo equipo ya contaba con este tipo de servicio desde hacía dos años y gracias al cual durante el confinamiento estuvieron conectados y asesorados por médicos desde el minuto cero. No obstante, ha sido a partir de la crisis sanitaria cuando la cultura AON respecto a la telemedicina ha dado un salto sustancial, como demuestran los datos.

Así, de los 300 usuarios que tenía la plataforma hace 2 años, el número se ha duplicado hasta 650, como apunta la Doctora Dolores Moreno, Directora de Salud de Aon, y el número de consultas han pasado de 300 al año a 100 mensuales. «En estos meses la solución de telemedicina se ha arraigado completamente entre los colaboradores. La entienden, la saben manejar y le dan la importancia que tiene. Además, hemos podido incluir especialidades que creíamos eran importantes e incluso soluciones como psicología y nutrición que han resultado ser muy demandadas en confinamiento».

Dolores Moreno, AON

Este incremento de las consultas ha sido generalizado para todos. Así en Accenture, la Doctora Encarna Tato, apunta hasta 10.000 consultas por vídeo en estos meses, con un aumento de un 60% en las psicológicas, y en IKEA, sólo en el mes de enero, contabilizaron 1.900 consultas, un 60% de ellas vía Teams, telefónica o whatsapp.

NUEVAS PROPUESTAS

Esta oportunidad de recabar datos les ha dado a todos la ocasión de diseñar campañas y productos para el beneficio de la salud y la productividad de los empleados convirtiendo así a los departamentos médicos en un elemento más de la estrategia corporativa.

En el caso de IKEA partían de un modelo de atención presencial, pero a partir del cierre de las tiendas crearon una vía de comunicación directa con los servicios médicos, que luego ha evolucionado hacia un teléfono de asistencia Covid 12 horas al día, con un sistema de guardias en los servicios médicos que atienden y resuelven dudas además de derivar a los especialistas. «Durante la pandemia hicimos monitorización de los casos que caían enfermos, se les indicaba o mandaba elementos como un pulsioxímetro que marcaba la diferencia entre cuándo ir al hospital o quedarse en casa. Nos ha ayudado mucho a monitorizar a los pacientes y a ayudarles en la toma de decisiones», apunta la Doctora Pilar Losada.

Doctora Pilar Losada, IKEA

Su camino, como el de HEINEKEN España, ha tenido un doble recorrido: el de las oficinas y el industrial. Mientras que en el caso de los comerciales y el personal de oficina pasó a un modelo mixto, el de las fábricas pudo continuar presencial. En el caso de HEINEKEN España, Fernando Lallana pone el acento en el cambio relativo a la atención psicológica: «nosotros contábamos desde 2018 con un programa presencial de atención psicológica llamado Healthy Mind que, a partir de la Covid, pasó a hacerse online 24/7. Llevamos 400 asistencias con este modelo de videocall y es donde nos gustaría seguir avanzando, porque existe un vínculo con la atención primaria y alimenta datos que son muy válidos para seguir desarrollando el programa más ad hoc a nuestra realidad. Decir, además, que éste se acompañaba con encuestas de sentimientos regulares desde el comienzo de la pandemia que también nos han dado datos sobre qué acciones tomar».

Toda esta compilación de datos está siendo muy interesante y válida para seguir avanzando en el desarrollo de estos programas. Para Accenture la experiencia fue algo diferente, ya que su población está principalmente en las oficinas de los clientes, por lo que aquellos que tuvieron que seguir trabajando presencialmente en servicios esenciales de industria, aeronáutica o defensa, entre otros, estuvieron especialmente cuidados dentro de los servicios médicos, cuyo uso de las tecnologías digitales se remonta a más de 10 años.

En este sentido, para Encarna Tato «la pandemia ha permitido equiparar los servicios orientados al cuidado físico con los del cuidado psíquico» y así ampliar el espectro al que se dirigen, aspecto en el que coincide con Óscar Aldeanueva, Head of Area Health, Safety and Well-Being de KPMG que solo contaban con servicios técnicos contratados para las oficinas más grandes de Madrid y Barcelona, y que «gracias al uso de la tecnología han podido llegar a más población y así dar un servicio más homogéneo a todos los profesionales y mejorar su experiencia».

RELACIÓN MÉDICO-PACIENTE

Preguntados por cómo puede afectar este modelo de salud digital a la relación médico-paciente todos coinciden en aclarar que no se trata de sustituir lo presencial, sino de emplear la información para mejorar el entorno de salud y la experiencia del empleado. Pero para ello es preciso contar con un equipo preparado, ya que, como apunta Manuel, «el médico en el entorno digital tiene menos herramientas de decisión, así que ha de ser mejor médico que la media y tener más experiencia».

Fernando Lallana, HEINEKEN España

Precisamente todos coinciden en que será la epidemia la que va a impulsar una utilización adecuada de todos esos datos, ya que cualquier compañía tecnológica está constantemente ofreciendo soluciones para el tratamiento de los mismos, el reto es hacerlo conjugando la parte humana, con la gestión de la información y la experiencia del empleado. Para Óscar Aldeanueva, «gracias a la información que manejan en este momento, los servicios de salud laboral pueden dar un salto estratégico ayudando al resto de departamentos a determinar el mejor plan para el cuidado del empleado, y así ayudar al cambio que se ha originado este año de pandemia dentro de las compañías y que ha puesto en valor la necesidad de cuidar a las personas».

En esa misma línea apunta la Doctora Tato, para quien la epidemia ha dado la oportunidad de contar con nuevos recursos que acercan al usuario a los profesionales sanitarios, de manera que, «si no somos capaces de usar toda esta información que estamos recabando durante estos meses para mejorar la salud de los empleados, no lo estaremos haciendo bien».

Fernando Lallana pone el acento en la importancia de colocar a las personas primero y de vincular los servicios de atención primaria y empresariales con las distintas soluciones de telemedicina: «Si la vinculación entre los servicios de atención primaria y los de las empresas y las distintas soluciones de telemedicina no se hace correctamente se corre el riesgo de perder la credibilidad dentro de la organización», para evitarlo, en HEINEKEN España apuestan por contar con un buen partner que ayude a adoptar las soluciones acordes a las necesidades de la compañía: «En el mercado, proliferan soluciones basadas en el modelo de café para todos, porque tienen necesidad de generar recursos a través de la escalabilidad, y eso no puede ser lo que nos guíe. Hay que meter en la conversación a los servicios médicos para crear una estrategia sólida y de acompañamiento».

Óscar Aldeanueva, KPMG

En la preocupación por el partner, coincide Óscar, señalando la cantidad de ellos asociados a conceptos de salud que hay actualmente: «es preocupante, desde el punto de vista de la experiencia del empleado, porque a veces éste tiene muchos interlocutores de salud (el seguro, el médico de salud laboral, el médico asistencial, nutricionistas,..) y tiene que ser capaz de elegir. Por ello es preciso que todo eso esté integrado como estrategia de salud, y que tenga un único canal de penetración».

Para Manuel, no hay una solución estándar y en muchos casos la clave está en integrar a los servicios de salud locales y externos dentro de la misma plataforma tecnológica. «Hay que hacer un traje a medida y para eso hacen falta unos recursos y una flexibilidad que no son fáciles de encontrar. Pero desde luego el café para todos no es la solución».

LA GESTIÓN EMOCIONAL APOYADA EN TECNOLOGÍA

El segundo bloque del coloquio quiso abordar cómo las nuevas soluciones pueden servir también para la gestión emocional de los equipos. Un factor que ha resultado ser verdadero catalizador del compromiso de los empleados por encima de cualquier otra política productiva que se haya estudiado hasta ahora.

De hecho, hay corrientes que empiezan a abogar por incorporar dentro de la empresa lo que han denominado la «sostenibilidad humana» que, al igual que la medioambiental, promueve la adquisición de un compromiso por el «bienestar físico y psicológico en el trabajo».

En este sentido, AON publicó recientemente un informe sobre la importancia de las empresas resilientes en el que se apuesta por un concepto de BIENESTAR 360 y del que la Doctora Dolores Moreno remarcó la importancia de incluir todas las dimensiones que conforman el bienestar de las personas: emocional, físico, social, profesional y financiero «y a partir de ahí aplicar a cada problema las herramientas precisas».

El reto, para el resto de participantes, pasa por la necesidad de involucrar en la estrategia de salud corporativa a toda la organización más allá del plano médico. Para Fernando «una empresa que quiera desarrollar una estrategia de bienestar del empleado completa no puede dejar de prestar atención a todos los aspectos que repercuten en los Touch Points de la experiencia del empleado, y eso significa involucrar a todos y hacerlo en el orden correcto».

En este proceso, una vez más los datos se convierten en protagonistas, pero como medir la salud mental de una compañía es enormemente complicado porque, como bien indica la doctora Pilar Losada: «si en medicina 1+1 nunca son dos, en salud mental 1+1 pueden ser 15. Por eso el punto de partida para la interpretación de los datos nunca puede ser cuantitativo sino cualitativo».

Herramientas a este respecto existen tradicionalmente al servicio de los departamentos de PRL en las empresas como las evaluaciones de riesgos psicosociales, encuestas de clima laboral, engagement, etc… la cuestión para Óscar Aldeanueva y la Doctora Encarna Tato es si se están empleando de manera correcta y actualizada.

Encarna Tato. Accenture

En Accenture, por ejemplo, «el ámbito específico de la salud mental no se aborda solo desde el área de salud laboral o RRHH, sino que cuentan con un comité específico de inclusión y diversidad dentro del cual hay un área concreta de mental health que se aborda con un enfoque directo hacia el cuidado de la salud emocional del empleado, con programas desde el ámbito sanitario y psicológico, pero también desde un awerness de todos los empleados hacia estos problemas de bienestar emocional».

Por parte de KPMG tienen previsto sacar una nueva evaluación de riesgo psicosocial llamada: «Evaluación de bienestar emocional» en la que se ha buscado adaptar los cuestionarios a la realidad actual y se complementarán con entrevistas a la plantilla por parte de los técnicos de prevención. «Estamos buscando preocuparnos por las personas y apalancarlo en el bienestar y en el momento actual», como señala Aldeanueva.

En IKEA cuentan con la iniciativa LIKTA, un programa de trabajo social unido al de Cable IKEA, una ayuda económica para los empleados en situaciones de necesidad, que durante la pandemia se ha mantenido y ampliado. «Estas trabajadoras sociales que están en las tiendas atendiendo a nuestros colaboradores nos ayudan a detectar situaciones de problemas mentales que nos han servido para crear más servicios, entre ellos, teleasistencia psicológica», apunta la Doctora Losada. «Ahora estamos trabajando en la gestión de las emociones por la pandemia y hemos hecho un plan de formación en resiliencia, en la que han participado todos los mandos, y con el que vamos a llegar a toda la plantilla».

Finalmente en HEINEKEN España, firmes defensores de la transparencia y la confianza con sus empleados, han creado lo que denominan un equipo de «antenas» y «antenas ampliadas»: «son gente que regularmente capta el sentir de los empleados y les pregunta cómo perciben las medidas», aclara Lallana. «Nos hemos dado cuenta de que, en una situación tan estresante como la pandémica, el engagement ha aumentado a niveles por encima del 90%. Eso no es únicamente labor de los que han participado en la gestión de la pandemia, sino el trabajo conjunto que incluye comunicación, transparencia, confianza y finalmente aplicar y tangibilizar los principios de people first en medidas concretas».

Herramientas e iniciativas, por tanto, no faltan, tampoco para el caso de empresas más pequeñas, como resaltan todos los participantes ya que para la Doctora Moreno «los parámetros de bienestar afectan a todas las empresas independientemente de su tamaño y recursos, por lo que se trata de ordenar la estrategia de salud en función del presupuesto y requisitos de cada uno».

Para la Doctora Encarna Tato todas estas recomendaciones son trasladables a organizaciones más pequeñas, ya que «no es necesario hacer una macroencuesta para que una empresa de 20 empleados pueda tener un engagment tan alto como el de nuestras compañías o incluso más. La clave está en ser capaces, con los datos que tenemos, de dar con el producto que necesita nuestra organización».

Afortunadamente cada vez más empresas se están dando cuenta de lo importante que es conocer el impacto directo e indirecto que generan en materia de salud entre sus empleados, gracias a lo cual lo están percibiendo como una responsabilidad empresarial en sentido amplio y no ceñida exclusivamente al sector de la asistencia sanitaria.

Para los participantes en este coloquio aquellas empresas que consideran la salud y el bienestar de las personas como un resultado clave de sus políticas obtendrán mejores resultados y oportunidades que sus homólogas y sin duda, la digitalización que hemos experimentado en este último año servirá para acabar de agilizarla.

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