El documento tardará unos segundos en cargarse. Espere, por favor.
Wolters Kluwer logo
Fatiga psicológica asociada al teletr...

Fatiga psicológica asociada al teletrabajo: cuando la labor, en lugar de ser parte de la solución, es un problema

Jaime Rodríguez Parrondo

Periodista

Capital Humano, Nº 363, Sección Relaciones laborales y prevención / Artículos, Abril 2021, Wolters Kluwer

Los efectos del paso —primero repentino, y ahora ya como nueva forma de trabajo— de la tarea presencial a la labor de forma remota, están causando problemas de índole psicológico: estrés, fatiga, monotonía... Y ello a pesar de que se supone que llevábamos tiempo detrás de facilitar la conciliación mediante el cambio a una jornada semanal dividida entre labor presencial y teletrabajo. El think tank Psicología del Trabajo y las Organizaciones ha analizado, en una mesa redonda a tal efecto, los posibles motivos y las potenciales consecuencias, proporcionando toda una lista de buenas prácticas; que algunas empresas ya tienen en marcha, si bien otras deberían comenzar a aplicar. Veamos cuáles, explicadas por sus propios protagonistas.

La sensación de estar todo el día trabajando, porque no se administran bien los tiempos, y el hecho de mezclar el espacio de trabajo con el ámbito privado o el familiar, con lo que al final no se acaba de desconectar, son dos de las principales pegas aducidas por las encuestas al efecto.

El aislamiento al que aparentemente conduce el teletrabajo, en personas que viven solas, se sitúa justamente al otro extremo del estrés que supone atender al mismo tiempo la labor profesional, la atención a las tareas del hogar, a la pareja y/o hijos, al cuidado de personas mayores... A lo que hay que añadir la preocupación, a veces excesiva, por estar al tanto de cuanto sucede.

Existe, por ejemplo, una sensación de hartazgo en el uso cotidiano de una herramienta que hasta hace un año era prácticamente desconocida, para muchos y que aún no se domina —entre otras cosas porque nadie se ha preocupado de hacerlo—, como es la videoconferencia.

Se ha de realizar un esfuerzo por interactuar con varias personas desde nuestro sillón de trabajo, sin poder echar mano del lenguaje no verbal. Teniendo además ante la pantalla un espejo de nuestro aspecto, sometido a autoevaluación constante, lo que genera un estrés adicional.

Aunque también hay quien le ve al teletrabajo más ventajas que inconvenientes: se puede reunir un equipo global más fácilmente, se comparten documentos, se reducen emisiones de carbono, hay más transparencia al permitirnos entrar en los hogares de otros, y aumenta la empatía por las interrupciones de familiares, mascotas...

El think tank Psicología del Trabajo y las Organizaciones, en su primera mesa redonda virtual en torno al teletrabajo, ha tratado de crear una opinión colectiva a partir del análisis de los acontecimientos que han tenido lugar a lo largo de estos últimos 12 meses. El debate, conducido con pericia por Isabel Aranda, Vocal de PTORH del Colegio Oficial de la Psicología de Madrid, giró en torno a cuatro grandes áreas.

Isabel Aranda

EFECTOS SOBRE NUESTRA SALUD PSICOLÓGICA

La primera de las áreas tiene que ver con los efectos sobre nuestra salud psicológica. Este cambio tan repentino en nuestra forma de trabajar fue analizado por el catedrático José María Peiró, quien animó a discernir entre dos situaciones muy diferentes. «La que se ha producido durante la pandemia y el confinamiento, que en muchas ocasiones ha sido improvisada, con falta de preparación y con insuficientes medios y conocimientos. Y lo que sería una situación habitual de teletrabajo en condiciones bien diseñadas, planteadas y formuladas. Pues de ambas se concluyen efectos diferentes. Y es muy importante, ya que hemos tenido la oportunidad de multiplicar por tres o por cuatro las tasas de teletrabajo en España, entender y aprender todo lo que podamos de esta situación».

José María Peiró

Basándose en que existen numerosas personas que, de no poder teletrabajar hubieran perdido el empleo; y otras tantas para quienes, frente a la alternativa de tener que desplazarse y trabajar en unas condiciones de inseguridad y riesgo de contagio, el poder trabajar desde casa ha tenido efectos positivos. Y echando mano de una reciente encuesta del CIS, que analiza la situación y las preocupaciones de más de 3.000 personas, que arroja que los desempleados y, en ocasiones, las personas que han trabajado en casa sin remuneración, son quienes peor lo han pasado, psicológicamente hablando, Peiró concluye que no puede decirse que el teletrabajo «haya sido una de las razones de empeoramiento del estado de ánimo; más bien puede que haya sido parte de la solución, lo cual no quiere decir que el teletrabajo no tenga efectos de sobrecarga mental o no tenga efectos que dificultan el bienestar de las personas».

En su intervención, Peiró repasó las tareas que es inconveniente hacer mediante el teletrabajo, las condiciones espaciales, muchas veces inadecuadas, y esas ocasiones en las que la tecnología no está a la altura de lo esperado, todo lo cual añade carga mental e irritabilidad. «Y junto a esto hay que tener en cuenta las características de las propias personas: algunas tienen unos perfiles psicológicos más adecuados que otras para trabajar en casa».

El uso y abuso de la videoconferencia es otra fuente de estrés, pues exige mayor concentración. «Entre otras cosas, porque cara a cara tenemos información e indicios no verbales y contextuales, cosa que desaparece cuando compartimos una videoconferencia en pantalla. Como consecuencia, la atención que se requiere para suplir las señales no verbales constituye una sobrecarga de trabajo muy importante. Se ha demostrado que a partir de los 30 minutos se produce agotamiento, y por lo tanto es recomendable saber hacer interrupciones».

Para José María Peiró, el no saber o poder delimitar el espacio físico del trabajo, y que éste acabe siendo toda la vivienda, plantea complejidades y riesgos psicosociales, «que no se sabe si son derivados de la tarea y del trabajo o de las situaciones de tensión y de estrés por conciliar. La conciliación ha sido una ventaja, pero también ha traído desequilibrios entre hombres y mujeres porque los roles sociales son diferentes y las exigencias y las demandas también; y como consecuencia, las mujeres han salido perjudicadas con estas situaciones en las que la conciliación no es equitativa».

Su intervención concluyó mencionando las estrategias de recuperación. Y entre estas últimas, una muy importante es el sueño. «Es crucial cuidar la calidad del sueño. Lo mismo que tener tiempos de desconexión para realizar actividades de bajo esfuerzo o actividades de relajación, deportivas…». Y con una frase lapidaria: «El trabajo tiene que ser parte de la solución y nunca el problema».

LAS CIFRAS HABLAN POR SÍ SOLAS

El presidente de la Fundación Personas y Empresas, Javier Cantera, sacó a colación las cifras de un estudio de Fellowes (multinacional americana), próximo a presentarse y basado en una encuesta que se ha realizado entre diciembre de 2020 y febrero de 2021 en siete países europeos (Francia, Alemania, Italia, Países Bajos, Polonia, Reino Unido y España) a cerca de 7.000 personas que teletrabajan.

Cantera extrae cinco grandes conclusiones, que tiene que ver mucho con la psicología:

  • 1. El 35% de la muestra ha manifestado sensación de estrés y ansiedad pasada ya la parte más dura de la pandemia: el confinamiento y las primeros dos olas de contagios. «Con dos países que destacan enormemente: el 52% de los españoles y el 42% de los italianos; es decir, que en el Sur de Europa se ha sufrido más con el teletrabajo que en el Norte del continente. Nuestro troquel cultural nos influye sin duda alguna: ellos tienen una herencia calvinista, un concepto del trabajo más individualizado, de productividad personal, muy diferente a nuestra cultura. Sin embargo, trabajo con otros países, como Alemania, y no noto una diferencia de eficacia y de productividad entre España y cualquiera de estas latitudes».
  • 2. A su vez, el 43% de la muestra mostró cansancio y falta de energía. Lo que no deja de ser curioso: el teletrabajo agota más que tener que desplazarse físicamente a la oficina.
  • 3. El 36% de los teletrabajadores se ha sentido aislado en un momento dado.
  • 4. El 52% de las personas han dicho tener la sensación de haber trabajado más horas. «No queda claro si es una percepción o una realidad, pues la encuesta no proporciona ese dato. Pero un 40% dice que ha estado disponible en todo momento».
  • 5. En cuanto al descanso, el 32% no podía separar el hogar de la oficina. Un 30% comenta que estaba demasiado ocupado para descansar.

Para Javier Cantera, al respecto de los temas de estrés hay que sondear cuatro cosas: la vulnerabilidad, entendida como el miedo a caer enfermo; la inseguridad ante un posible despido; el miedo a no dar la talla digitalmente hablando; y el no poder departir y compartir con los compañeros. «Aunque no son temas menores la rutinización del trabajo, la inadecuada gestión del tiempo, la inexistencia de rituales de desconexión y el afán por querer saber de todo y no perdernos nada de lo que ocurre. Y considero que la psicología debe de aportar muchas soluciones a la hora de poder solventar todos estos problemas».

Javier Cantera

Precisamente, Javier Cantera fue el encargado de introducir el segundo eje del debate: el aislamiento social, y qué consecuencias psicológicas implica. «Para mí es fundamental la forma de liderar los equipos: desde el control físico o desde la confianza. Un cambio de paradigma es fundamental, porque no se puede pasar del presencialismo al "onlainismo", a estar todo el día conectado sin más».

Y aquí se demuestra la relevancia de las políticas de reconocimiento, que según Cantera hay que practicar a menudo para que las personas no se sientan aisladas. Lo mismo que el engagement digital «y las dos herramientas que usamos mucho en Auren: una es el team building online, con ejercicios tipo escape room o cualquier otro que posibilite el trabajo en equipo, y que son perfectos para generar esa falta de compañerismo que se puede tener. Y las sesiones sin orden del día: tu jefe te llama por teléfono —y no por la pantalla— para saber cómo estás; única y exclusivamente. Esto genera una dinámica totalmente diferente, que da confianza al trabajador y evita su aislamiento».

LA GESTIÓN DE LAS EMOCIONES

También, a la hora de intervenir, David Aguado hace un llamamiento a los líderes, que debe ocuparse de la retroalimentación socioemocional. Con observaciones como la de que «en toda situación que tensiona, los primeros lazos que se rompen son los más débiles. En una situación normalizada, quienes no tienen unos vínculos de conexión fuertes, cuentan al menos con los generados al azar (por ejemplo, en la máquina del café) en un entorno presencial. Esas situaciones, que suceden aleatoriamente, y que tanto bien le hacen a personas que tienen vínculos débiles, se han perdido con el trabajo de forma remota. Hay trabajadores que se sienten aislados porque se han roto los vínculos débiles que mantenía con otros miembros de la organización, y los líderes de la gestión y la planificación tienen mucho que hacer en este campo».

Aguado comenta la evolución en estos últimos tres meses de 2021, en los que se observa mayor agotamiento emocional. «Muchos empleados necesitan más que nunca que se les llame por teléfono y se les diga: "¿Cómo estás?". La gestión de las emociones es un elemento básico». De ahí la aportación —en la que todos los miembros del think tank coinciden, a lo largo del debate— que los psicólogos pueden hacer a las organizaciones en el campo de la gestión emocional.

Hay trabajadores que se sienten aislados porque se han roto los vínculos débiles que mantenía con otros miembros de la organización

Antes de pasar al tercer punto clave de la mesa redonda, intervino Juan Antonio Esteban, director de Personas en ALSA, para apuntar que también es relevante que puede haber diferencias en la manera de manejar estas situaciones emocionales, sobre todo las negativas, «en función de diferencias sociodemográficas intergeneracionales. Un sujeto joven está mucho más acostumbrado a gestionar su vida a través de la pantalla que personas de nuestra edad, jóvenes de espíritu, aunque no tanto de edad, y menos duchos en lo digital. Llevado al extremo, podríamos hablar incluso de parias emocionales como consecuencia del teletrabajo».

David Aguado

Isabel Aranda dio paso entonces al tercero de los grandes asuntos a debatir: el teletrabajo y las diferencias entre hombres y mujeres. Dando paso a la catedrática de Psicología de las Organizaciones de la Universidad de Sevilla Lourdes Munduate, quien introdujo el tema con un estudio reciente sobre el sector de la educación, «donde han detectado un burnout que adjetivas como desenfrenado, y que es sobre todo el agotamiento emocional en las mujeres. En este estudio, Eurofound nos muestra que los hombres y las mujeres llevan de forma distinta la conciliación: a ellos les cuesta más conciliar mientras que ellas tienden más a estresarse, y parte de este estrés es el agotamiento emocional».

Lourdes Munduate explicó que, según todos los análisis al efecto, el acelerado movimiento hacia el teletrabajo ha apuntalado los tradicionales roles de género, «y hay una amenaza real de "retradicionalización", de vuelta a lo que siempre hemos visto; un grave retroceso después de tantos años de progreso en la superación de la brecha de género. No pocas mujeres han llegado incluso a quejarse de que estamos de nuevo como los años 50».

Y es que, durante la pandemia, tanto hombres como mujeres han dedicado más tiempo a las tareas no remuneradas: domésticas y de cuidados de ancianos o dependientes. «Pero la diferencia es que las mujeres que han teletrabajado han dedicado 38 horas a la semana a las tareas no remuneradas, frente a las 28 horas a la semana de las mujeres que no están teletrabajando. En el caso de los hombres que teletrabajan, dedican 30 horas a la semana a las tareas no remuneradas frente a 17 horas a la semana de los hombres que no teletrabajan».

DE NUEVO, EL ESLABÓN FLEXIBLE

«Este doble turno, y sobre todo en el caso de las mujeres», continúa Munduate, «conduce al agotamiento emocional. Y esto se produce por un efecto acumulativo: los factores estresantes afectan a la capacidad de disociación entre trabajo y vida personal. A mayor carga de trabajo, menor capacidad de recuperación (sueño, ocio, vida personal...), y esto se acaba convirtiendo en un círculo vicioso que explica por qué muchas mujeres se sienten como hace medio siglo».

Lourdes Munduate

Lo que hace que esta catedrática se preguntase si, de cara al futuro, «van a seguir siendo las mujeres el eslabón flexible, para dar siempre las respuestas, como en esta situación de emergencia no planificada». Munduate planteó cuatro retos desde la psicología de los recursos humanos, ante esta nueva configuración de las condiciones de trabajo:

  • 1. Un primer reto del teletrabajo para las mujeres es que hay segregación de las actividades colectivas y debilidad para las acciones de mejora de las condiciones de trabajo. «Esto precisa una llamada de atención a la dirección y a las fuerzas sindicales, pues en las negociaciones laborales colectivas deben estar contemplados estos aspectos».
  • 2. Descenso de la visibilidad, y posibilidad de ser ignoradas. Algo que se puede dar en hombres y mujeres, pero en este caso llueve sobre mojado: el teletrabajo es una amenaza adicional para la invisibilidad de las mujeres.
  • 3. Violencia y acoso: la violencia doméstica ha seguido produciéndose durante la pandemia, fundamentalmente por la desconexión de las redes de apoyo. «El teletrabajo evita el acoso o la violencia que se da en el cara a cara, pero los datos nos indican que hay un incremento de la violencia doméstica y que también se produce ciberacoso laboral».
  • 4. Intersecionalidad de los factores de riesgo. Hay más grupos vulnerables. «Si sumamos a la brecha de género otro tipo de brechas, como la digital o las de las mujeres emigrantes, tenemos una amenaza y un reto importante a considerar».

Precisamente para abordar el tema del teletrabajo y la diversidad, Isabel Aranda presenta al Responsable de Desarrollo de Talento de Ferrovial Construcción Javier Remón. Quien comenzó por la diversidad generacional, recordando a los presentes que ya conviven cuatro generaciones en la empresa actual: los babybomers, la generación X, los millenials y la generación Z.

En el caso de los más senior, tras un año de teletrabajo radical, constante y forzado por el COVID, muchos se sienten desplazados e incluso amenazados en este océano digital donde les cuesta nadar con fluidez. El estrés de aquellos que se autoperciben casi como «ciberlelos o más torpes, se suele paliar impartiéndoles formación en habilidades digitales, teletrabajo, liderazgo en remoto y en el manejo de las emociones».

Javier Remón

Pero además el teletrabajo unido a la globalización potencia las brechas culturales. «La interculturalidad siempre es positiva y enriquecedora, pero trabajar cada vez más con gente de otros países puede provocar no solo conflictos culturales, sino conflictos horarios, y éstos desembocan en roces que el teletrabajo está potenciando».

LA DOBLE CARA DEL TELETRABAJO

Sobre cómo afecta el teletrabajo a los procesos básicos que desarrollan las empresas para gestionar el trabajo y a los trabajadores, David Aguado recordó a los presentes que el teletrabajo tiene dos caras: «Por un lado, es una oportunidad fabulosa para modificar la forma de trabajar; pero por otro, supone un extraordinario reto, porque genera una serie de impactos que no son positivos ni deseables. Este es un aspecto que las organizaciones deben de manejar».

Si sumamos a la brecha de género otro tipo de brechas, como la digital o las de las mujeres emigrantes, tenemos una amenaza y un reto importante a considerar

También hay que distinguir entre teletrabajo de calidad, razonablemente bien implantado, frente a otro que no lo está. «Muchas organizaciones han mandado simplemente a la gente a su casa a trabajar. Hay que empezar a hablar de una forma natural del teletrabajo. Y los estudios demuestran que el teletrabajo de calidad tiene tres componentes fundamentales, con una belleza psicológica muy interesante, si se me permite la expresión:

  • La calidad del teletrabajo se puede definir por el grado en el cual los empleados tienen capacidad para poder trabajar en diferentes sitios.
  • También por la capacidad que tiene el empleado para decidir en qué sitio trabaja y cuándo trabaja. No es un teletrabajo de calidad trabajar en casa con el mismo horario que en la oficina. La tecnología lo permite, y está comprobado que de los impactos negativos de los que hemos hablado se reducen considerablemente.
  • Y el teletrabajo de calidad tiene también que ver con el grado en el que somos capaces de hacer una gestión de la labor por objetivos claramente definidos. En un entorno presencial podíamos pasarlo por alto, pero no es lo mismo en la situación de teletrabajo.

Llegados a este punto, Juan Antonio Esteban intervino para recordar que existe una habilidad que se impone ahora en la dirección de las empresas, «no solo para redefinir los procesos de trabajo, sino para tener una preocupación sincera por el bienestar y la salud de los trabajadores. Todo lo que estamos hablando no es algo que se suela escuchar en las direcciones de las empresas, y parece claro que el impacto del teletrabajo va ser enorme, tanto a nivel individual como colectivo. Hablamos del líder y de la gestión de las relaciones con los empleados; un hecho es mucho más complicado si hay distancia, si no hay una relación presencial. Se trata de una nueva manera de relacionarnos».

Juan Antonio Esteban

El director de Personas en ALSA repasó también cómo será el teletrabajo del futuro más inmediato. «Ahora tenemos un modelo impuesto básicamente por la necesidad de aislarse por razones de prevención, con todos estos problemas que están emergiendo, y con otros que apuntan. Facebook ya dice que en 2025 el 50% de sus trabajadores lo hará desde casa, y hablamos de 25.000 personas. Lo que creo es que deberíamos hacer ya un rediseño del teletrabajo».

Pero es que el teletrabajo tiene que entrar en un marco más amplio, recordó José María Peiró, que es el de la digitalización de las empresas. «No se trata solo de tener una buena tecnología en casa, sino que la empresa esté organizada de otra manera, y que tenga las herramientas, los procesos y los mecanismos digitales. Y aquí surge una cuestión fundamental: ¿cómo se diseña y se introduce la tecnología? En muchas ocasiones, afortunadamente cada vez menos, la manera de pensar en una tecnología es hacerla eficiente, pero olvidando si esa manera de ser eficiente dificulta los procesos psicosociales».

EL PAPEL DE LOS NUEVOS LÍDERES

En este punto, el catedrático de Psicología de las Organizaciones de la Universidad Complutense de Madrid Francisco Gil añadió que resulta fundamental el papel de los nuevos líderes: «Si no tenemos de nuestra parte una nueva forma de ver las cosas, un cambio de mentalidad por parte de la dirección, y una actuación consecuente, muchas de estas cosas quedan etéreas».

Francisco Gil

Porque este cambio en la forma de trabajar, según Francisco Gil, «conlleva un cambio también en el modelo de autoridad, de supervisión, de control a otro muy distinto, que es aquel que delegue más en las personas y les otorgue un mayor grado de responsabilidad; que se base en la confianza y también en la especialidad, en el conocimiento y en la experiencia, dándoles mayor autonomía y empoderamiento. Lo que nos lleva a modelos de éxito que ya se aplican como es un liderazgo más participativo, un liderazgo de equipo, e incluso un liderazgo distribuido o compartido, en el que todos los miembros del equipo pueden asumir funciones de mando de una manera secuencial o sincrónica, en función de las necesidades del proyecto».

Resulta evidente que la digitalización, repasaron los miembros del think tank, va a transformar la manera de trabajar. Y precisamente ahora hay una gran oportunidad de cambio: los 140.000 millones de euros que van a llegar a España dentro del marco del programa NextGeneration UE, muchos de los cuales se destinarán a la digitalización y al cambio para hacer una Europa verde.

«Si en los próximos meses, en los que se van poner en marcha numerosos proyectos, no se cuenta con los psicólogos y con los expertos en Recursos Humanos, podemos volver a cometer el mismo error: comprar e instalar mucho capital tecnológico y quedar cojos en la capacidad de utilizarlo y gestionarlo bien», concluyó como resumen Isabel Aranda, para quien el mensaje del think tank Psicología del Trabajo y las Organizaciones «es que aprovechemos la oportunidad, pero de una manera interdisciplinar y en colaboración».

SOLUCIONES PRÁCTICAS DESDE LA PSICOLOGÍA

El think tank Psicología del Trabajo y las Organizaciones reúne a un grupo de expertos académicos y profesionales de carácter civil y profesional (no mercantil, no político, no corporativo...), que actúa con total independencia de cualquier institución, asociación o empresa.

Le une el afán de mejora de la sociedad y la relación entre las personas y las organizaciones, a través de un conocimiento científico de la psicología. Y sus propósitos son:

  • 1. Crear una opinión colectiva, a partir del análisis de los acontecimientos, el debate de las ideas y los conocimientos fundamentados en la ciencia psicológica, con el fin de proponer soluciones prácticas sobre la situación y problemática del trabajo y las organizaciones.
  • 2. Resaltar que los conocimientos científicos de la psicología mejoran la calidad de vida laboral y el desempeño en el trabajo. Para eso, considera necesario la difusión de la evidencia científica en las administraciones públicas, en las empresas, en las instituciones responsables de la educación, de la sanidad...
  • 3. Combatir la sobreinformación, la desinformación y la información falsa en materia de psicología en el ámbito de las organizaciones.
  • 4. Poner de manifiesto las prácticas que mejoran la calidad de vida laboral, la salud y el bienestar psicológico de las personas, su desempeño profesional, y el desarrollo organizacional.
  • 5. Sensibilizar a las organizaciones sobre el impacto que tienen sus políticas y prácticas de gestión de personas en sus empleados, para que entiendan las posibilidades que aporta la psicología del trabajo en un diseño sostenible de las mismas.
  • 6. Compartir sus conocimientos y experiencias con otros profesionales de otras disciplinas, porque ninguna solución sostenible en las organizaciones parte de una visión profesional única.

UNA MESA REDONDA CON CONOCIMIENTO DE CAUSA

Los ocho participantes en este primer debate en torno al teletrabajo han sido:

Lourdes Munduate. Doctora en Psicología, catedrática de Psicología de las Organizaciones de la Universidad de Sevilla, y directora del Observatorio de Salud Laboral del Instituto Andaluz de Prevención de Riesgos Laborales.

Juan Antonio Esteban Bernardo. Licenciado en Psicología, MBA por el Instituto de Empresa, master en Dirección de Recursos Humanos, master en Gamificación, coach ejecutivo, profesor en diversas escuelas de negocios y director de Personas en ALSA.

Francisco Gil. Doctor en Psicología, catedrático de Psicología de las Organizaciones de la Universidad Complutense de Madrid, experto formador y consultor en distintas empresas y organizaciones públicas.

José María Peiró. Doctor en Psicología, catedrático emérito de Psicología Social de las Organizaciones de la Universidad de Valencia, director fundador del Instituto de Investigación de Psicología de los RRHH, Desarrollo Organizacional y Calidad de Vida Laboral, académico de número de la Academia de Psicología de España, e investigador del Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE).

David Aguado. Doctor en Psicología, profesor de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM), investigador senior en el Instituto de Ingeniería del Conocimiento y responsable del Centro Avanzado para el desarrollo de Métricas de Talento (CAMTO), y miembro del Centro de Investigación para la Efectividad Organizacional en la UAM.

Isabel Aranda. Doctora en Psicología, profesora de la Universidad Nebrija y postgrado en diversas universidades, vocal de Psicología del Trabajo del Colegio Oficial de la Psicología de Madrid y del Consejo de la Psicología de España, y consultora de empresas.

Javier Cantera. Doctor en Psicología, presidente de la Fundación Personas y Empresas, y presidente de Auren.

Javier Remón. Responsable de Desarrollo de Talento de Ferrovial Construcción.

Queremos saber tu opiniónNombreE-mail (no será publicado)ComentarioWolters Kluwer no se hace responsable de las opiniones vertidas en los comentarios. Los comentarios en esta página están moderados, no aparecerán inmediatamente en la página al ser enviados. Evita, por favor, las descalificaciones personales, los comentarios maleducados, los ataques directos o ridiculizaciones personales, o los calificativos insultantes de cualquier tipo, sean dirigidos al autor de la página o a cualquier otro comentarista.
Introduce el código que aparece en la imagencaptcha
Enviar