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Retos de la vuelta a las asignaciones internacionales

Mercedes de la Rosa

Editora Jefe de Capital Humano

Capital Humano, Nº 366, Sección Tendencias / Artículos, , Wolters Kluwer

En la última década podríamos marcar dos momentos clave en lo que respecta a la movilidad internacional: la crisis de 2008, eminentemente económica, y la de 2020, sanitaria. Hablamos con expertos sobre cómo afrontan los nuevos retos y problemática en procesos de asignación internacional en estos momentos.

Pasado año y medio desde la proclamación del Estado de Alarma y retomada la movilidad, a pesar de los riesgos aún existentes, muchas son las compañías para las que volver al negocio internacional está siendo fundamental como recuperación de la crisis. La clave en esta ocasión está en una variable que parece haber llegado para quedarse: los equipos de trabajo distribuidos.

Este nuevo entorno híbrido implica grandes retos para las áreas de RRHH que deben seguir gestionando el talento de forma equitativa independientemente de las diferencias legislativas, fiscales y culturales.

Para analizar los principales desafíos y problemática de los procesos de asignación internacional en estos momentos, Capital Humano y AON han reunido en torno a una mesa coloquio a: Juan José Rota, Director de RRHH de Viscofan, Pedro Saiz, Director de RRHH de Power Electronic, Pablo D´ Angelo, Director de RRHH de RRHH-Internacional de CaixaBank y Javier Flores, Director Movilidad Internacional de AON.

PRINCIPALES PROBLEMAS

La gran inseguridad que generó el estallido inicial y las posteriores cepas de la Covid-19 supuso toda una serie de restricciones, cuarentenas y cierres fronterizos que aún perduran, y cuyas principales consecuencias según los expertos, han sido: una creciente complejidad del compliance asociado a la movilidad, un replanteamiento del sentido de los viajes y un cambio de enfoque en lo que a care of duty se refiere.

Para Pablo D´ Angelo, Director de RRHH-Internacional de CaixaBank, «los departamentos de RRHH han tenido que lidiar con una avalancha de normativas a nivel internacional que abarcan tanto aspectos sanitarios, como migratorios o fiscales que no estaban previstos y que a partir de ahora obligan a tener una planificación muy estricta, previa a cualquier salida». Por ello, todos coinciden en señalar cómo esta problemática les está llevando a replantearse el ROI de los viajes que se hacían hasta ahora y ha dado un sentido mucho más estratégico al rol del responsable de global mobility.

En lo relativo a la reconfiguración de los viajes, para Juan José Rota, Director de RRHH Viscofan, «la presencialidad de los equipos se tendrá que replantear bien por las dificultades pandémicas, bien por el hecho de estar a disposición otras alternativas tecnológicas que hacen menos justificable el coste de tiempo y dinero» y es que, la batería de herramientas que se han podido manejar en este tiempo sin duda han abierto el debate sobre si tiene sentido realmente hacer el esfuerzo que representa para la persona y la empresa todo el proceso de movilidad, o si se puede gestionar directamente desde el trabajo remoto.

Pablo D´ Angelo, CaixaBank

En el caso de Viscofan, apuntan como principal afectada la movilidad relativa a «viajes frecuentes» más a que a la expatriación de larga duración cuyos motivos son distintos. «No obstante, precisará de una adaptación de las personas a esta nueva forma de funcionar y obligará a desarrollar a los líderes en local para que sean capaces de suplir de alguna manera la menor presencialidad de equipos desplazados».

En este sentido, Pablo D´ Angelo apunta a que «la movilidad de perfiles como los de dirección y comercial, o aquellos obligados por la regulación local como el responsable de compliance, seguirán existiendo, pero no así otros más de soporte o técnicos que probablemente se vean sustituidos por el trabajo remoto internacional».

Por su parte Pedro Saiz, Director de RRHH Power Electronicts, apuesta por esta gestión híbrida, y condiciona su éxito a un buen modelo de comunicación: «En nuestro caso, junto con las plataformas formativas que hemos desplegado en este tiempo, hemos desarrollado plataformas de comunicación a través de APP propias para evitar que la lejanía física suponga también una pérdida de identidad corporativa».

Y es que, con trabajadores que se encuentran físicamente muy alejados tanto de sus compañeros como de la empresa, aprender de sus pares, conocer e identificarse con la cultura y los valores corporativos se complica y con ello la gestión del engagement.

En este nuevo escenario destacará la figura del HR mobility que, como apunta Javier Flores, Director de Movilidad Internacional Aon, «se convierte en un socio estratégico para el negocio convirtiéndose en el responsable de definir e implantar nuevos procesos dentro de lo que se conoce como el binomio negocio y talento».

Su perfil, para Pablo D´ Angelo, «ya no podrá ser el del invitado que llega al final del proceso, sino que requerirá de una enorme previsión revisada con el país de destino desde el minuto cero» y su apuesta, en este sentido, pasa por la incorporación de la figura del mentor: «alguien que dentro de la empresa guíe a las personas en remoto y sea un ancla permanente con el país donde se recibe el servicio trasladándoles la cultura de la empresa, las formas de trabajar, los conocimientos prudenciales en general, etc…»

CULTURA

Preguntados por si el nuevo escenario variará de alguna manera las claves para que un desplazamiento o asignación sea positivo. Todos coinciden en señalar que será preciso una simplificación de la cultura de la empresa, ya que la gestión remota del talento con trabajadores ubicados en países y husos horarios distintos tendrá que virar hacia formas más fáciles de digerir y de compartir.

En este sentido, Juan Jose señala que a partir de ahora será especialmente importante «plantear objetivos de desplazamiento que sean alcanzables, porque el compromiso se obtendrá en la medida que el empleado se sienta bien dirigido, con objetivos claros y con posibilidad de obtenerlos, así como a partir del reconocimiento de los mismos».

Para Pedro, la confianza será más protagonista si cabe, «para trasladar a los empleados la tranquilidad de que van a poder viajar de manera segura y que la empresa está haciendo las cosas bien, mejorando así la experiencia del empleado y generando un retorno de comentarios positivos que puedan propiciar que los demás quieran seguir viajando o, por lo menos, no vean un impedimento».

Javier Flores, AON

La flexibilidad bidireccional y la experiencia del empleado son, a entender de Javier, los aspectos que, sin llegar a sufrir un cambio radical, sí pasan a ocupar un plano más protagonista al requerir un abordaje holístico que incluya el bienestar: físico, emocional, social, profesional y financiero. «Tradicionalmente el seguro de salud era el más valorado por el colectivo y hoy en día no es suficiente. Se hace necesaria una gestión más integral de este bienestar ayudando a mejorar la gestión del estrés y los riesgos psicosociales, favoreciendo unos hábitos de vida saludables, ayudando a conectar con los demás fomentando el orgullo de pertenencia, mejorando la experiencia del asignado, etc…

PERFILES HÍBRIDOS

Los perfiles también tendrán que convertirse a su vez en híbridos con un mayor componente de gestión de la incertidumbre, automotivación, autogestión y resiliencia que les sirva para sobreponerse y salir reforzado de situaciones adversas. Esto aplicará tanto a la plantilla que ya estén distribuida por el mundo como a la que se quiera incorporar.

Pedro Saiz, Power Electronic

Contratar a empleados de forma remota, en el caso de los trabajadores internacionales, es una vuelta de tuerca más a la ya de por sí complicada labor de encontrar al mejor candidato para el puesto. No obstante, para Pablo es también una oportunidad para evitar algunos vicios como el presentismo y una oportunidad para que sea la prestación del servicio lo que verdaderamente marque los criterios de contratación. «Será el performance de cada persona lo que determine su crecimiento y le permitirá a la empresa internacionalizándose con los mejores perfiles devolviéndoles aquello que dan vía performance».

La piedra en el zapato en este caso será la relativa a las reglas de desconexión digital cada vez más habituales y variopintas en función del país.

COMPENSACIÓN

Otro aspecto interesante en lo que respecta a la contratación internacional es la relativa a la compensación. Con la desaparición de las barreras geográficas es muy importante definir un modelo equitativo, competitivo y motivador y pone en cuestión el hecho de que sea sólo la ubicación la que determine la remuneración.

En este sentido, Pedro señala como fundamental dentro de Power Electronic contar con partners locales y disponer de buena información de mercado, ya que «cuando contratas te ayuda a poner un buen posicionamiento y a que la estrategia de compensación esté de acuerdo a tus necesidades de negocio».

Todos hablan de la compensación entendida, no solo desde el eje monetario, sino incluyendo también la parte de salud, desarrollo profesional y beneficios, de manera que forme un conjunto a gestionar y adaptar para garantizar la operativa más allá del modelo propio del país de origen.

Juan José Rota, Viscofan

Para Pablo el nuevo escenario plantea retos a tres niveles para el área de compensación de RRHH: la contratación en destino, la movilidad internacional y el trabajo remoto internacional.

En el primero «lo lógico será coger el posicionamiento retributivo del país de destino y fijar en el cuartil de retribución donde te quieres ubicar tanto en lo fijo como en el variable».

Para la movilidad internacional, la discusión está entre tomar como referencia el salario de origen o el de destino, aunque una vía intermedia puede ser «tomar el salario de origen, que no te desliga tanto de tu vida profesional, y sumarle un plus vinculado con la gestión en destino».

Finalmente, para el trabajo remoto, considera «que el fijo se determine en base al sitio donde la persona reside, pero en el variable podrían haber elementos vinculados con el destino».

En cualquier caso, todos coinciden con Javier en señalar que «la política de compensación ha de ser flexible, en constante adaptación y muy próxima a la realidad de la empresa. Contar con información de tendencias de mercado en lo que a beneficios se refiere marcará en este caso la política de retención de talento».

CUIDADO DEL EMPLEADO

Por último, la capa de gestión sanitaria que se ha desplegado a propósito del estallido de la pandemia ha sido un tema en el que todos han querido incidir como tendencia que a partir de ahora ocupará también gran parte de su labor desde Recursos Humanos.

Desde el punto de vista asegurador, Javier apunta que en AON han percibido un incremento en mecanismos de protección demostrando que «las empresas han tomado conciencia del nuevo duty of care, un concepto entendido de manera abstracta por muchas compañías y que ahora ha dado lugar a una mayor concienciación».

La nueva instrucción de inspección de trabajo que alude al cuidado y protección de los riesgos psicosociales será la que marque el paso en este aspecto obligando, ahora sí, a medirlos y cuidarlos.

En este sentido Pedro apuesta por un trabajo conjunto entre las figuras health and safety, que han sufrido un fuerte desgaste durante la pandemia, y el departamento de RRHH que ha trabajado codo con codo con ellos.

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