El documento tardará unos segundos en cargarse. Espere, por favor.
Wolters Kluwer logo
Repensando la selección digital y el ...

Repensando la selección digital y el onboarding remoto

Arancha Ruiz Bachs

Especialista en Talento y Selección. Socia de Headhunter & Talentist

Responsable del área de Headhunting y Selección en Capital Humano

Capital Humano, Nº 365, Sección Headhunting y selección / Artículos, Junio 2021, Wolters Kluwer

La selección de candidatos y el onboarding digital se asienta sobre ciertas tecnologías que facilitan los procesos. Sin embargo, la tecnología ha de estar acompañada de una metodología humana que refleje los valores y cultura de la empresa y que proteja los intereses del candidato y empleado.

Hasta la crisis del COVID-19, la adopción de la tecnología en los procesos de selección era lenta e irregular. Todavía muchas empresas seguían en formatos de selección tradicional a pesar de las indiscutibles ventajas como eran: una mayor llegada a candidatos, una homogeneidad en la valoración de criterios, ahorro de tiempos o información puntual al candidato del estado del proceso.

La pandemia no dejó lugar para alternativas, sustituyendo presenciales procesos de selección y bienvenida (onboarding) por alternativas virtuales. Una vez superado lo peor de la crisis, muchas formas de trabajo nacidas bajo estas circunstancias de extrema necesidad tienen una oportunidad para cristalizar. Organizaciones que antes ni se lo planteaban ahora están abiertas a contratar a empleados que trabajen a miles de kilómetros de distancia. Otras que no querían ni oír hablar de trabajar desde casa empiezan a aceptar formatos de presencia híbridos (estar en la oficina en días alternos). Otras, en cambio, prefieren regresar a lo presencial y cerrar este episodio de su historia como si nada hubiera pasado.

Antes de tomar una u otra postura se abre una gran oportunidad para repensar todo el proceso. La tecnología en selección debe ir siempre acompañada de la metodología de la selección. Valorar qué mantener de lo nuevo y qué políticas del pasado rescatar. También para anular o minimizar evitar externalidades negativas surgidas sin intencionalidad cuyas consecuencias pueden ser gravísimas a corto y largo plazo. Invitamos a seleccionadores y responsables de recursos humanos a reflexionar sobre las ventajas y riesgos de la selección digital y el onboarding en remoto con el objetivo de que puedan gestionar con éxito la atracción y retención de talento en la era postpandémica.

QUÉ HA DE SABER UN SELECCIONADOR PARA INTEGRAR LA TECNOLOGÍA

«Muchas gracias por participar en este proceso de selección. Estoy aquí para ayudarte. ¿Tienes alguna pregunta?» Esta es la cálida bienvenida que el asistente virtual de la página web de una conocida multinacional da a todos sus visitantes. La introducción da paso a una mayor personalización según si el usuario visita la sección de clientes, la de proveedores o la de vacantes de empleo. Los candidatos empiezan a asumir resignados que puede que no entren en contacto con ningún humano hasta que lleguen a la entrevista, que probablemente será en remoto a través de una videollamada con un desconocido del que sólo podrán recibir el calor humano a través de una pantalla.

En los últimos 30 años, Internet se ha convertido en una herramienta diaria en la vida y en el trabajo. En el ámbito de la selección ha favorecido la interlocución directa entre empleadores y candidatos que antes dependían de intermediarios como headhunters, agencias de empleo o páginas de anuncios en prensa local.

Las fuentes para buscar candidatos y presentar candidaturas se han multiplicado ofreciendo una gran variedad: páginas de empleo generales como Infojobs, o redes sociales como LinkedIn permiten publicar ofertas y contactar profesionales en búsqueda activa. Hay portales especializados por temáticas como tecnoempleo.com para perfiles técnicos, freelancer.com para autónomos para proyectos esporádicos o 99designs.es para creativos y diseñadores. Las soluciones no sólo están en la acción de buscar, sino también para atraer.

Las empresas ahora pueden desarrollar nuevas estrategias de comunicación para la captación de candidatos, lo que se llama «employer branding». Darse a conocer desde su página web o su perfil en redes sociales. También ser radiografiados por servicios que se ponen del lado del candidato como Welcome to the Jungle, plataforma de asesoramiento para demandantes de empleo o Glassdoor, el trypadvisor de los procesos de selección, que permite a candidatos valorar su experiencia durante el proceso de selección. Las empresas abren sus puertas y salen a la caza en el intrincado mercado para atraer los perfiles que más les cuesta encontrar y convencer. Usan estrategias de marketing de atracción para explicar su cultura, proyecto, iniciar conversaciones con potenciales candidatos. Se apoyan a la vez en sus empleados pidiéndoles que actúen de embajadores de su marca y atraigan a sus iguales.

En el lado de la oferta, los profesionales han podido construir un CV vivo, actualizado y tridimensional que explica su trayectoria y potencialidad con una gran riqueza, y que no sólo habla de sus experiencias profesionales: sus gustos, su networking, intereses y proyectos personales se reflejan en su identidad digital mostrando la riqueza de sus perfiles. Perfiles en redes sociales como LinkedIn, Instagram, TikTok o Youtube, páginas personales como AboutMe, blogs personales, portfolios profesionales, cientos de herramientas proliferan.

Los departamentos de Recursos Humanos han hecho un curso acelerado de marketing, comunicación y redes sociales. Han integrado técnicas de atracción inspiradas en el marketing pull o de «impulso» con comunicación enfocada para captar candidatos (tirar de ellos) a través del Inbound Markerting. También estrategias push o de «empuje» para que potenciales candidatos se inscriban en sus ofertas. La acción pull permite captar candidatos pasivos (que no están planteándose un cambio). Una dinámica frecuente es pedir a los empleados actuales que animen a sus contactos a enviar el CV a la empresa. También si la empresa hace un envío de ofertas a antiguos candidatos de su base de datos que, aunque no fueron seleccionados para un proceso anterior, son identificados como de alto potencial para la organización. La acción push es útil para captar candidatos activos, como compartir vacantes en redes sociales o publicar un anuncio en un portal de empleo. Combinando ambas acciones la organización puede captar el talento que necesita y abordar fórmulas creativas para hacerse con los profesionales más difíciles de atraer.

En lo positivo, los procesos han ganado en cercanía, rapidez y eficacia. Con filtros cada vez más sofisticados, la revisión de candidaturas y la notificación de su estado se realiza en segundos y horas, no como antes en semanas o días. En el área de Recruiting y Selección la innovación aparece con programas conocidos por un acrónimo: ATS (Applicant Tracking Systems). Software que gestionan candidaturas y filtran la información de los candidatos a la oferta de trabajo. La inteligencia artificial que hay detrás de estas herramientas analiza el CV de los candidatos, definiendo la cantidad y afinidad de palabras y su grado de correspondencia con el puesto al que están aplicando. Algunas de las soluciones disponibles en el mercado son Taleo, SAP Success Factor y Broadbean.

Muchos de estos sistemas incluyen una interfaz que permite a los reclutadores gestionar todas las vacantes de una organización desde un mismo sitio y que además se conectan a otras soluciones RRHH de evaluación del rendimiento, nóminas, redes sociales o blog corporativo. Imaginad la gran inteligencia de datos que estos sistemas integrados producen sobre el talento pasado, presente y también futuro de la organización.

Sin embargo, la automatización de la selección digital no está exenta de críticas, especialmente en lo referente al filtrado automático, al tratamiento de datos y al efecto multiplicador de ciertos sesgos. También se cuestiona el excesivo peso que se pone a los candidatos en la elección de las palabras clave de su CV. Si la persona no sabe elegirlas bien puede quedarse fuera del proceso. La inteligencia artificial programada sobre ceros y unos carece de la capacidad humana de modular.

Ventajas de la selección digital

  • Rentabilidad. La mayor efectividad de los portales de empleo y algoritmos de filtrado para contratar abarata los costes del proceso. Pero ¡ojo! No hay que olvidar que el tiempo de elaboración del perfil no debe obviarse.
  • Ahorra tiempo. El reclutamiento digital agiliza el proceso de pre-selección de CV y la realización de entrevistas, y permite manejar varias candidaturas al mismo tiempo.
  • Gran alcance y precisión. Publicar ofertas amplía el alcance y permite llegar a mucha más gente susceptible a convertirse en candidato. Además, el match entre profesional y empresa es mucho más eficaz debido a los algoritmos y palabras clave utilizados.
  • Flexibilidad. Publicar la oferta es tan rápido como editarla. Los portales de empleo permiten aplicar tantas modificaciones como sea preciso, y de hecho se pueden alterar los filtros de búsqueda dependiendo de las necesidades de la empresa en cada momento. Controlar las ofertas y publicaciones digitales es una tarea mucho más fácil para los recruiters.

LAS MÁQUINAS TRABAJAN MÁS RÁPIDO Y SE EQUIVOCAN MÁS RÁPIDO

La escuela de Medicina del Hospital St. George’s en Londres en la década de los 70 recibía cada año más de 2.500 solicitudes de admisión. El primer filtro solía descartar 3 de cada 4 aplicaciones. Pasada esa criba, el 70% de los candidatos que llegaban a la entrevista resultaban admitidos. Geoffrey Franglen, el vicedecano responsable de evaluar las candidaturas, se propuso automatizar el proceso de evaluación. Quería hacer un proceso más justo al homogeneizar los criterios de todos los miembros que formaban el equipo de evaluación y también disminuir el tiempo que todos le dedicaban, que era mucho.

Durante un tiempo estudió minuciosamente la forma en la que se analizaban las solicitudes, para después programar un algoritmo que reflejase ese comportamiento. En 1979, se puso en marcha una prueba piloto y los estudiantes fueron sometidos a una doble prueba: la del algoritmo y la del equipo de evaluación humano. En el 90-95% de los casos, coincidieron. A partir del año 1982, el filtro de todas las solicitudes a St. George’s era automático (1) . Ahora esto no resulta nada extraño. La mayoría de los portales de empleo ofrecen algoritmos como los de St. George y algunos incluso van más allá. Plataformas como Infojobs o LinkedIn ayudan a evaluar candidatos por palabras clave y ofrecen al seleccionador un porcentaje de adecuación del perfil a la oferta, lo que permite ordenar candidatos, compararlos, seleccionar y hacer la selección final.

Las máquinas hacen el trabajo más rápido. También se equivocan más rápido. La labor de identificar criterios de búsqueda y «palabras clave» es lo más importante y lo más difícil. El algoritmo, más efectivo que un humano, no deja en su ejecución espacio para las zonas grises, para el «y si»…, para la «serendipity».

El vicedecano de St. George’s supo que tenía que dedicar tiempo a estudiar las necesidades, conocer por qué se consideraba una candidatura más válida que otra. Los consultores de selección y headhunter son responsables del análisis, reflexión y descripción que hizo Franglen cuya importancia no ha de ser minimizada. Muy al contrario, ha pasado a ser más relevante que nunca. La toma del perfil conlleva muchas frases, y si se le llama proceso es, porque se construye sobre un conjunto de actividades consecutivas que aseguran la calidad del resultado. La tecnología en selección debe ir siempre acompañada de la metodología de la selección. Unidas se potencian, aisladas dan pobres resultados. Sumar vanguardia y tradición.

Existen materiales que detallan las bases del oficio del seleccionador, como el libro Qué Busca el Headhunter (2) . Igual que un cocinero que quiera evolucionar a la nouvelle cuisine tendría primero que conocer la base de la cuisine, un seleccionador que quiera adoptar potentes herramientas digitales para seleccionar debería primero dominar la técnica para definir y evaluar talento. El resultado de ese proceso exhaustivo de toma de perfil será una descripción que permita, como hizo el vicedecano, diseñar el código de búsqueda. Y cuidado, un listado de requisitos demasiado exhaustivo puede conducir al peligro de no encontrar ninguna al candidato. Si se esperan demasiadas cualidades es probable que no exista nadie en el mercado tan perfecto.

La tecnología en selección debe ir siempre acompañada de la metodología de la selección. Unidas se potencian, aisladas dan pobres resultados

SESGOS

La ventaja del algoritmo es que carece de prejuicios. Los prejuicios, definidos como sesgos cognitivos, son un tipo desviación sistemática y predecible de la racionalidad en el juicio o en la toma de decisiones. Está relacionado con las interpretaciones de la mente que llevan a optar por una alternativa u otra. Según el psicólogo Daniel Kahneman (3) , los sesgos o prejuicios cognitivos influyen en el proceso de toma de decisiones, y pueden llegar a valorar de forma diferente candidaturas por razones de edad, género u otros condicionantes. Son viejos conocidos de los seleccionadores. Los más frecuentes son la falacia narrativa, cuando el seleccionador se siente atraído por historias que tienen mayor sentido para él, el sesgo del anclaje, cuando datos preexistentes se usan como referencia para datos posteriores, o el sesgo de confirmación, cuando se busca información que corrobore ideas preexistentes y se ignora la que pueda contradecirla. Muchos celebraron con la llegada del filtro automático la desaparición de estos sesgos que tanto condicionaban la selección. Sin embargo, no todo era tan perfecto.

Un listado de requisitos demasiado exhaustivo puede conducir al peligro de no encontrar ninguna al candidato

La escuela de medicina de St. George’s aprendió amargamente que la inteligencia artificial, como cualquier inteligencia, necesita revisar constantemente su proceso de aprendizaje para mejorar. En 1984, dos años después del gran éxito en la automatización de sus procesos de selección, la plantilla de la escuela empezó a expresar su preocupación por la falta de diversidad de los candidatos seleccionados. Al revisar el algoritmo, se dieron cuenta que había tenido en cuenta factores a priori no relevantes, como el nombre o el lugar de nacimiento. La cosa no llegó a mayores hasta que dos años más tarde, dos profesores del centro presentaron el caso ante la Comisión para la Igualdad Racial del Reino Unido, denunciando que el algoritmo discriminaba a mujeres y minorías raciales. La investigación descubrió que se llegaban a restar hasta 15 puntos de valoración si el nombre no tenía origen europeo, y 3 si era de mujer. Calcularon que este sesgo en el descarte había dejado fuera 60 candidaturas potencialmente válidas. En aquel momento, la discriminación fue posible de detectar porque los sesgos de los evaluadores habían quedado recogidos en el diseño del algoritmo. Hoy en día, aunque somos más conscientes de esto, todavía es necesario dedicar mucho tiempo y esfuerzo en localizarlos (4) .

Londa Schiebinger, catedrática de Historia de la Ciencia y directora del proyecto Innovaciones de género en ciencia, salud y medicina, ingeniería y medio ambiente de Stanford, lleva años estudiando y registrando diferencias de género en su web (5) abierta al público. Gracias a ellos se descubrieron graves errores de sesgos de los algoritmos. Algunas fueron muy sonadas, como cuando se dieron cuenta que no habían evaluado los efectos de la molécula de un fármaco en la población femenina, o cuando no incluyeron los cambios hormonales como un indicador en una aplicación para monitorizar una enfermedad. Las consecuencias de esta falta de perspectiva pueden acarrear pérdidas de vidas, secuelas graves en la salud o soluciones ineficientes que impactan no sólo en la vida de esas mujeres y otros colectivos marginados, sino también en las de su alrededor.

EL DILEMA ÉTICO DE LA GESTIÓN DE DATOS EN EL PROCESO

Max Roset estaba en su último curso de informática. Un día utilizó el buscador de Google para buscar «lambda en Python». Junto a los resultados apareció una nota que no esperaba. Google le había propuesto el reto de resolver unos problemas informáticos en 48h. Max sintió curiosidad y se puso a ello. Ante su sorpresa, el sistema le pidió sus datos personales para que un reclutador pudiera contactarle. Max Rosett hoy es empleado de Google.

Manpower Group trabaja con «mapas que detectan el estado emocional» a través de la voz. Su director de estrategia, Vicenç Álvaro, comentó en una entrevista a La Vanguardia (6) que estos sistemas ayudan a los entrevistadores a saber, por ejemplo, si el candidato podría estar mintiendo o si está distraído durante la entrevista. Algunos van más allá y tratan de detectar información personal, como si la persona padece depresión o alguna otra enfermedad mental.

Los reclutadores saben que no pueden o no deben preguntar a los candidatos de un proceso sobre cuestiones personales, tales como la familia, orientación sexual, política, estado civil, credenciales médicas, etc. Sin embargo, aunque no lo pregunte la persona la máquina ya lo sabe. La tecnología lo pueden averiguar a través de factores indirectos y sin el consentimiento o conocimiento de la persona entrevistada (7) . A través de pruebas de inteligencia y personalidad y el rastreo en redes sociales los algoritmos pueden conocer a una persona casi más que ella a sí misma.

¿Es ético o legal que Google reclute a una persona que estaba usando sus datos con otro objetivo? ¿Es ético extraer estos datos con fines de contratación sin el consentimiento de la persona? ¿Hasta qué punto tiene poder de negociación sobre la cesión de sus datos un candidato que busca empleo y que teme quedarse fuera del proceso? ¿Porque exista información pública de una persona, se deberían usar sus datos con fines distintos? ¿Qué sucede después con los datos que los candidatos comparten con las empresas durante el proceso de selección?

A través de pruebas de inteligencia y personalidad y el rastreo en redes sociales los algoritmos pueden conocer a una persona casi más que ella a sí misma

Muchas de estas cuestiones éticas suelen quedar en manos de los valores y la responsabilidad de administraciones públicas, empresas y seleccionadores, y también de los proveedores de tecnología. Las compañías deben ser responsables con los datos que captan y asegurar la destrucción de información sensible. Permitir que las personas puedan omitir datos que pertenezcan a su esfera privada. Y si, gracias a esos algoritmos que cruzan información para obtener un conocimiento agregado más allá de lo obvio, compartir con ellos el resultado. Que se vean tan beneficiados como la empresa de ese conocimiento. Deberían trasladar a los candidatos la razón de ser o no seleccionados, una información de mucho valor para la gestión futura de su carrera.

Afortunadamente, la mayoría de los agentes implicados cada vez son más conscientes de los problemas asociados a la gestión de los datos y tratan de anticiparse para evitarlos al tenerlos más presente. Las Administraciones Públicas, como garante de los derechos de los ciudadanos están legislando estableciendo rígidas normas y altos castigos para quienes las infrinjan, especialmente en materia de protección de datos. Esto ha llevado a aumentar la burocracia y complejidad en protocolos y procesos con carácter general y que no discriminan entre pequeñas empresas que realizan procesos puntuales y otras grandes empresas con un gran volumen de incorporaciones. Existe en este sentido un espacio y necesidad para dimensionar y racionalizar, para seguir asegurando la protección de los individuos sin apabullar a las organizaciones. Es un proceso de aprendizaje compartido para todos: administraciones públicas, organizaciones y candidatos.

Las nuevas herramientas y procesos digitales cada vez están más presentes en nuestro día a día, y es indudable que cobrarán mucha más importancia en un futuro. Sin embargo, tenemos que ser conscientes de sus luces y sombras, entender que la tecnología puede facilitar el trabajo de los recruiters, pero no sustituirlo. Tampoco los headhutners desaparecen, muy valiosos para procesos de alta complejidad o como servicios externos de selección para aquellos que prefieran no tenerlo interno. La transformación digital ha permitido avanzar a los procesos de selección, sin embargo, no hay que olvidar el componente humano. Al fin y al cabo, su fin más elevado es captar personas para trabajar con personas para las personas.

ONBOARDING REMOTO: 7 PASOS PARA DISEÑAR UNA CÁLIDA Y PERDURABLE BIENVENIDA

El primer día de trabajo marca el paso de candidato a empleado. Ese primer día es habitual sentirse perdidos en un entorno desconocido, incluso los más experimentados. Hasta ese momento, estas personas llevan semanas o incluso meses experimentando altos niveles de estrés, incertidumbre e ilusión. Es probable que en el proceso de selección hayan interactuado más con bots y algoritmos que con humanos. Puede que se cuestionen el cambio si en lugar de una cálida bienvenida reciben una clave para acceder al ordenador y poca o ninguna información sobre lo que se espera de ellos. Sin un apoyo emocional que construya o refuerce el compromiso e ilusión de trabajar juntos, se puede poner en peligro todo el trabajo de selección previo. La mala primera impresión es difícil de remontar.

Se conoce por onboarding el proceso de dar la bienvenida a una organización a un empleado en sus primeros días. Su existencia se remonta a los años 80. Varía mucho según la tradición y cultura de cada empresa. La responsabilidad en su ejecución puede recaer en recursos humanos, en el supervisor directo o incluso en compañero (ahora llamado «buddy»). El COVID-19 puso a prueba estos procesos cuando las incorporaciones pasaron a ser todas virtuales y en remoto. Muchas compañías repensaron el proceso poniéndose en la piel del nuevo empleado que trabajaría desde su casa y que el primer día no sabría nada: ni a quién dirigirse, ni cuáles son los protocolos de comunicación ni tampoco los de seguridad para evitar un virus informático. La pandemia ofreció a todos una gran oportunidad para innovar.

El onboarding se ha enriquecido con amenos cursos online para formar y transmitir los valores y cultura de la empresa. También con la organización de tours virtuales, envío de packs de bienvenida al domicilio de los nuevos empleados, cafés virtuales para facilitar la conversación interpersonal y el acompañamiento de mentores o «buddys» para resolver las dudas de los recién llegados. Ha dado una oportunidad para analizar y estructurar el tipo y modalidad de reuniones y las llamadas individuales.

Los códigos de comunicación también se han repensado para transmitirse y evitar que la persona se sienta azorada en sus primeras intervenciones. La búsqueda de fórmulas para que los nuevos empleados se sientan partícipes y puedan tejer redes entre los miembros del equipo ha podido beneficiar no sólo al nuevo, sino también al equipo de dentro, especialmente si están trabajando en modelos híbridos o virtuales.

La correcta integración de los nuevos empleados es elemental para el buen funcionamiento de la empresa, y también para aumentar la motivación, comodidad y autoconfianza de los nuevos miembros del equipo. Y, por ende, su productividad.

A continuación compartimos 7 pasos para diseñar una cálida y perdurable bienvenida:

  • 1. Identifica las fases del onboarding de tu empresa pre-pandemia. Concreta en un máximo de diez puntos.
  • 2. Revisa que incluyas las acciones más importantes para:
    • 1. Transmitir la cultura.
    • 2. Enseñar códigos de comunicación (presenciales y en remoto).
    • 3. Transmitir herramientas IT de trabajo más habituales y sistemas de seguridad.
    • 4. Explicar el quién es quién.
    • 5. Fomentar la interlocución con compañeros y superiores (superar la puerta fría).
    • 6. Asignar un buddy (compañero / mentor).
  • 3. Identifica las novedades aparecidas a raíz de la pandemia.
  • 4. Valora las más eficaces y las más valoradas. Son categorías distintas. Hay pasos eficaces que no son valorados por los usuarios y etapas valoradas por los usuarios que son muy ineficaces.
  • 5. Invita a participara todos los agentes implicados. Haz una encuesta y pregunta no sólo a quien ha sido sujeto activo como buddies o entrevistadores, sino también a candidatos y empleados incorporados antes y después de la pandemia.
  • 6. Diseña el nuevo proceso integrando lo mejor de lo antiguo y lo nuevo.
  • 7. Comparala satisfacción del empleado de un año de permanencia antes, durante y post pandemia. Analiza y corrige.

2 sugerencias más para enriquecer este proceso:

  • Ayúdate de herramientas visuales y colaborativas como Miro para diseñar el proceso o Survey Monkey y Google Forms para hacer encuestas a todos los implicados.
  • Incorpora en esta reflexión a tus partners externos de selección y recursos humanos (headhunters, consultoras de RRHH).

Fuentes

Artículo: «Rethinking AI talent strategy as automated machine learning comes to age», McKinsey, 2020.

Artículo: «The legal and ethical implications of using AI in hiring», Harvard Business Review, 2019.

Artículo: «Los algoritmos con sesgo racial y de género son un problema que venimos arrastrando desde los años 80», Xataka, 2019.

Artículo: «Las máquinas y los algoritmos ya deciden tu vida laboral», La Vanguardia, 2019.

Artículo: «Digital Recruitment techniques and benefits», Ahmad Affan, 2020.

Artículo: «¿Qué son y para qué se utilizan los Applicant Tracking System?», HR Trends Infoempleo, 2019.

Libro: KAHNEMAN, D. Think Fast, Think Slow. Macmillan USA, 2013.

Libro: RUIZ, A. Ahora o Nunca: Las 5 claves para triunfar en tu carrera profesional, Conecta, 2019.

Libro: RUIZ, A. Qué Busca el Headhunter: Cómo usar los secretos del cazatalentos a tu favor, Conecta, 2016.

Página web: https://genderedinnovations.stanford.edu

(1)

Artículo: «Los algoritmos con sesgo racial y de género son un problema que venimos arrastrando desde los años 80», Xataka, 2019.

Ver Texto
(2)

Libro: RUIZ, A. Qué Busca el Headhunter: Cómo usar los secretos del cazatalentos a tu favor, Conecta, 2016.

Ver Texto
(3)

Libro: KAHNEMAN, D. Think Fast, Think Slow. Macmillan USA, 2013.

Ver Texto
(4)

Libro: RUIZ, A. Ahora o Nunca: Las 5 claves para triunfar en tu carrera profesional, Conecta, 2019.

Ver Texto
(5)

Página web: https://genderedinnovations.stanford.edu

Ver Texto
(6)

Artículo: «Las máquinas y los algoritmos ya deciden tu vida laboral», La Vanguardia, 2019.

Ver Texto
(7)

Artículo: «The legal and ethical implications of using AI in hiring», Harvard Business Review, 2019.

Ver Texto
Queremos saber tu opiniónNombreE-mail (no será publicado)ComentarioWolters Kluwer no se hace responsable de las opiniones vertidas en los comentarios. Los comentarios en esta página están moderados, no aparecerán inmediatamente en la página al ser enviados. Evita, por favor, las descalificaciones personales, los comentarios maleducados, los ataques directos o ridiculizaciones personales, o los calificativos insultantes de cualquier tipo, sean dirigidos al autor de la página o a cualquier otro comentarista.
Introduce el código que aparece en la imagencaptcha
Enviar