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Desarrollo Sostenible del Capital Humano

Desarrollo Sostenible del Capital Humano

M.ª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Vicepresidenta EMCC y MÁSTER Practitioner COACH & MENTORA

Capital Humano, Nº 374, Sección Crecimiento profesional / Artículos, Abril 2022, Wolters Kluwer

Las organizaciones deben promover un funcionamiento psicológico óptimo de sus trabajadores implementando prácticas como el mentoring que contribuyen al mismo como forma de cultivar la salud de sus trabajadores y evitar que el malestar emocional y el estrés crónico se instale y propague como un virus que deteriora su salud física y mental.

«La salud es la base del desarrollo humano.» Gro Harlem Brundtland

El desarrollo del Capital Humano es el centro de la estrategia de EMCC Global para el 2022. ¿Es posible lograrlo sin introducir la idea de sostenibilidad? ¿Podemos satisfacer las necesidades de talento actuales sin comprometer las futuras? ¿Realmente, el desarrollo del capital humano está siendo sostenible? ¿El trabajo en las organizaciones, y el desarrollo de competencias unido a él, están respetando nuestro equilibrio vital, o están explotando todos nuestros recursos actuales, sin tener en cuenta si en el futuro estarán disponibles?

Tras cada crisis económica, sanitaria, cambio tecnológico o social hay siempre un sobreesfuerzo de las personas para superarlas, apelando al alegato de la resiliencia y la capacidad de adaptación. Esto está implicando un aumento paulatino del estrés que deja agotadas nuestras reservas de energía, motivación y fuerza de voluntad, además de resentida nuestra salud y nuestra capacidad de resiliencia.

A todo ello hay que añadir los efectos derivados del número de horas trabajadas, de la hiperconexión digital, la sobreexposición a las pantallas. ¿Cómo están influyendo todas estas variables en nuestra fuerza de voluntad, nuestra capacidad de compromiso o de decisión? ¿Las están desgastando y atrofiando? ¿CÓmo se está viendo afectado nuestro nivel de consciencia y atención? Vivir en un mundo virtual nos aísla de la realidad, reduce nuestra empatía, nuestra sensibilidad, nuestra capacidad relacional y de comunicación. Si se están erosionando todas estas capacidades tan humanas, ¿es posible, sin ellas, hablar de un verdadero desarrollo del capital humano?

¿Hasta dónde estamos explotando la capacidad de aprendizaje, cambio, esfuerzo, adaptación, fuerza de voluntad, resiliencia y manejo de información del ser humano? Alguien se ha parado a pensar que quizás la estamos sobreexplotando sin dar espacio y tiempo para posibilitar su renovación. ¿No son los datos sobre salud mental un claro indicador de esta sobreexplotación (1) ?: 8 de cada 10 personas consideran que tienen estrés, el consumo de drogas ha aumentado un 30% en 10 años, el de alcohol un 70% desde 1990 y los casos de ludopatía han crecido en un 52% en los últimos 2 años; la depresión es una de las principales causas de discapacidad y ha sufrido un incremento del 28% de casos en el último año; cada año se suicidan 800.000 personas en el mundo y la cifra va en aumento.

Como señala Richard Sutton (2021), el estrés crónico no solo provoca ansiedad y depresión, sino que también reduce la actividad intelectual, el autocontrol y la motivación. Por su parte, la Organización Mundial de la Salud le achaca la aparición a medio plazo de diversos síntomas: confusión, dificultad para concentrarse, para tomar decisiones, olvidos frecuentes e hipersensibilidad a la crítica.

Por todo ello, la sostenibilidad no puede ser solo promover un crecimiento económico que genere riqueza equitativa para todos sin dañar el medio ambiente, tampoco puede dañar la salud de las personas. De la misma manera que la naturaleza y el medio ambiente no son una fuente inagotable de recursos, y es necesaria su protección y uso racional, las personas tampoco somos una fuente inagotable de productividad, ideas, rendimientos, esfuerzo, aprendizaje, adaptabilidad, motivación, compromiso, fuerza de voluntad o resiliencia. Debemos ser conscientes de ello y actuar para generar bienestar y prevenir el malestar.

EL BIENESTAR DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN

«Las personas solo pueden desarrollar todo su potencial cuando están mental y físicamente sanas, y conectan con los demás» (Sutton, 2021). Por ello, las organizaciones deben garantizar que la vida organizacional de sus empleados se lleva a cabo de manera sostenible, asumiendo la responsabilidad de los impactos que generan en su salud las prácticas que ponen en marcha para hacer viable el negocio. Y no se trata de ver la salud sólo desde el punto de vista de la rentabilidad, puesto que ante todo es una cuestión de ética y de justicia, además de inteligencia.

Sin el bienestar de las personas es imposible que una organización o una sociedad puedan seguir funcionando bien. Las noticias cada vez más frecuentes sobre el fenómeno conocido como «La gran renuncia», para aludir al abandono en masa del empleo por cuenta ajena, parecen avalarlo.

Debemos diseñar estrategias e implementar acciones para proporcionar un contexto enriquecido de trabajo donde las personas se sientan bien, su salud esté cuidada, experimenten seguridad psicológica, el trabajo no impida el desarrollo de otras facetas de su vida, se les trate justamente, se respete su diversidad de forma inclusiva, la remuneración sea acorde al trabajo y su aportación, puedan aprender y seguir creciendo y donde las relaciones sean enriquecedoras. Un lugar donde puedan desarrollarse sanamente.

Las organizaciones no pueden mantener prácticas que deterioran nuestra salud y compensarlas pagando servicios para repararla

Todo ello es difícil de lograr en entornos altamente exigentes, con demandas de adaptación al cambio continuas, foco en los resultados a corto plazo y en los que parece haberse instalado una especie de «esquizofrenia organizacional»: emisión de mensajes contradictorios y cambiantes que hacen que la gente no sepa a qué atenerse. Esto desorienta, desordena, desmotiva y desequilibra. En un reciente artículo, publicado en Harvard Business Review, se alude a este fenómeno como las «paradojas degenerativas» citando varios ejemplos, como los siguientes:

  • Se pide a las personas que sean autónomas, que decidan por sí mismas y que tomen la iniciativa, pero continuamente se fiscaliza lo que hacen, se les marcan estrictas reglas para actuar o se les solicita confirmación para todo antes de hacerlo.
  • Se les pide que sean creativos, que innoven, lo cual requiere un tiempo de pensar fuera de la tarea del día a día, de desconexión e incubación, algo imposible con la carga de trabajo diario que se asigna y con objetivos inalcanzables.

Los autores del artículo señalan que las «paradojas degenerativas» son experiencias patológicas porque suponen demandas contrapuestas imposibles de atender a la vez. Su vivencia genera inseguridad, malestar emocional en forma de frustración, sufrimiento, apatía, enfado, desconexión emocional del trabajo, pérdida de sentido vital, que acaban derivando en ansiedad y estrés.

Ante esta tesitura no es de extrañar que se haya disparado la demanda de programas de bienestar emocional y telepsicología (2) . Sin embargo, todas ellas son medidas remediativas, aplacan los síntomas, pero no eliminan las causas. Las organizaciones no pueden desembocar en una dinámica de cuidados paliativos. No puede mantener prácticas que deterioran nuestra salud y compensarlas pagando servicios para repararla.

Hay que comenzar a intervenir antes, hay que evitar que las personas sufran daños a su salud debido a las exigentes y estresantes condiciones laborales. Las organizaciones deben implementar estrategias y prácticas que favorezcan el funcionamiento humano óptimo, como indicador de bienestar y desarrollo sostenible.

EL DESARROLLO HUMANO

Las personas experimentan bienestar cuando pueden desarrollar su potencial y ponerlo al servicio de su entorno, haciendo realidad su propósito vital en concordancia con el de otros o el organizacional. Cuando nos vemos privados de ello nuestro funcionamiento psicológico deja de ser óptimo, languidecemos (3) y nos volvemos frágiles. Para recuperarlo o fortalecerlo, es necesario, como establece Carol Ryff, lograr un nivel de consecución adecuado en 6 dimensiones: propósito, autonomía, autoaceptación, control ambiental, crecimiento personal y relaciones positivas.

DIMENSIÓNINDICADOR
Propósito en la vida

— Disponer de objetivos claros y concretos.

— Tener la sensación de llevar un rumbo.

— Tener la sensación de que el pasado y el presente tienen sentido.

Autonomía

— Capacidad de resistir presiones sociales.

— Actuar con independencia y determinación.

— Regular la conducta desde dentro.

— Autoevaluarse en base a criterios propios.

Autoaceptación

— Actitud positiva hacia uno mismo.

— Aceptar aspectos positivos y negativos.

— Valorar positivamente nuestro pasado.

Control ambiental

— Tener sensación de control y competencia.

— Controlar nuestras actividades.

— Sacar provecho de oportunidades.

— Capacidad de crearse o elegir contextos.

Crecimiento personal

— Tener sensación de desarrollo continuo.

— Verse a uno mismo progresando.

— Estar abierto a nuevas experiencias.

— Capacidad de apreciar mejoras personales.

Relaciones positivas con los demás

— Mantener relaciones estrechas y cálidas —Preocuparse por el bienestar de los demás.

— Capacidad de fuerte empatía, afecto e intimidad.

Cuando el nivel alcanzado en estas 6 dimensiones es bajo, las personas se sienten insatisfechas consigo mismas, solas e incomprendidas, sin sentido en sus vidas, estancadas, sin avanzar, desmotivadas, sin control sobre el entorno y muy dependientes de lo externo.

Las organizaciones pueden contribuir al funcionamiento óptimo de sus colaboradores si les posibilitan experimentar coherencia, integración, contribución, actualización y aceptación.

  • Coherencia: percibir la organización como un lugar lógico, coherente y predecible, en el que se sientan seguras y confiadas.
  • Integración: sentir que forman parte de ella, que se les tiene en cuenta y que la organización es una red de apoyo en la que pueden encontrar consuelo, alivio, cooperación y ayuda.
  • Contribución: las organizaciones son uno de los vehículos a través de los cuales realizamos nuestro potencial, de ahí que deban posibilitar contribuir con él al logro del propósito personal y organizacional.
  • Actualización: experimentar una sensación de progreso a nivel individual y como grupo humano, identificando claramente en la organización las oportunidades para progresar y teniendo acceso a ellas de manera equitativa.
  • Aceptación: sentirse aceptadas, apreciadas y valiosas dentro de la organización. Algo imposible si lo que nos demandan excede de los recursos proporcionados para atenderlas, cuando lo que recibimos está en desequilibrio permanente con lo que aportamos, cuando existen privilegios para unos pocos en detrimento de otros o cuando prima la gestión por presión.

El clima emocional y psicológico de una organización influye en el despliegue o bloqueo del talento. Sin cuidar la salud no puede haber un desarrollo sostenible del capital humano.

MENTORING: UNA VÍA PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL TALENTO

Cuando una organización implementa programas de mentoring para desarrollar el talento de sus colaboradores está contribuyendo a su funcionamiento óptimo al posibilitarles experimentar las 5 variables antes citadas:

  • Coherencia: los mentores/as son directivos/as de la primera línea de la organización. Con su implicación en el programa demuestran una apuesta real por el desarrollo sostenible de las personas.
  • Integración: los mentees al ser elegidos para participar en el programa sienten que se cuenta con ellos para contribuir a un logro organizacional a través del desarrollo de su talento. Además, tienen la oportunidad de mantener una estrecha relación con la dirección de la organización a través de los mentores que van a guiarlos. Uniendo mundos organizacionales que suelen estar muy alejados entre sí.
  • Contribución: en todo programa de mentoring hay un objetivo organizacional a conseguir y para ello se invierte en el desarrollo del talento de los colaboradores/mentees. Los mentores ayudan a alinear el propósito y objetivos personales de estos con el de la organización. De esta forma aumenta el sentido de contribución y conexión con el trabajo y la organización.
  • Actualización: un proceso de mentoring gira en torno a un objetivo personal, que cada mentee elige, y el mentor/a ayuda a conseguir y a hacer consciente el progreso hacia el mismo en cada sesión. De esta forma el mentee siente que avanza en su desarrollo de una manera ecológica, a su ritmo y según sus características, mediante la constatación de acciones realizadas, resultados obtenidos y aprendizajes y cambios experimentados.
  • Aceptación: las relaciones de mentoring se basan en la empatía y la aceptación incondicional positiva. Son un paradigma de relaciones sanas, estimulantes y enriquecedoras, que impulsan el aprendizaje y desarrollo de las personas. Con un programa de mentoring se crea un pequeño ecosistema de relaciones donde las personas se sienten aceptadas y pueden florecer, lo que tiene un efecto contagio en el resto de la organización.

Adicionalmente, durante el proceso de mentoring se trabajan las 6 dimensiones del funcionamiento humano óptimo, mediante el despliegue, por parte del mentor/a, de las competencias asociadas a dicho rol, conforme establece el marco competencial de EMCC.

  • 1.— Propósito: el mentor propicia desde el inicio una conversación que ayuda a fijar objetivos y metas autoconcordantes que son aquellas que conectan con el propósito vital, lo cual tiene una fuerza motivadora muy potente, además de aportar gran coherencia psicológica en la persona. El propósito es el criterio más fundamental que nos guía en la vida, nos ayuda a establecer objetivos, a tomar decisiones y a dar sentido a toda nuestra experiencia.
  • 2.— Autonomía: la relación de mentoring está pensada para promover la autonomía del mentee. Es una relación no directiva que ayuda a facilitar el proceso de pensamiento para que la persona se forje su propio criterio y tome decisiones en base a él. La autonomía se promueve a través de preguntas como ¿y tú qué harías? ¿tú cómo lo harías? ¿cómo los ves tú? ¿qué se te ocurre que podría funcionar? También promoviendo el autofeedback a través de la práctica reflexiva logrando una menor dependencia del reconocimiento y validación externa para sentirse competente y válido.
  • 3.— Autoaceptación: el mentor/a utiliza una comunicación apreciativa para que la persona comience a empatizar con ella misma, a mirarse desde su potencialidad y no desde sus carencias. Propiciando conversaciones que se centran en lo que funciona, en lo que potencia, en las oportunidades de mejora. Esto favorece una actitud positiva hacia uno mismo que permite evitar conductas defensivas ante los fallos, los errores, los malos resultados, las críticas o los feedbacks no deseados.

    El mentor/a trabaja la autoeficacia de su mentee haciéndole consciente de sus logros y de las competencias que ha puesto en juego para alcanzarlos. Todo ello contribuye a incrementar los niveles de confianza y autoestima.

  • 4.— Control ambiental: La práctica reflexiva que estimula el mentor/a, en cada sesión, ayuda al mentee a darse cuenta de cómo a través de sus acciones obtiene unos resultados que le ayudan a cambiar situaciones y a lograr sus objetivos. Cuando no es así le estimula para que piense en formas mejores de hacerlo, le reta a que lo intente de nuevo, le incita a mirar las oportunidades que su entorno de trabajo le brinda para lograrlo. De esta forma va adquiriendo la consciencia de que puede intervenir en el entorno, que tiene control directo sobre muchos aspectos de su vida laboral, puede cambiarlos y adaptarlos a sus necesidades para hacer realidad sus aspiraciones.
  • 5.— Crecimiento personal: todo proceso de mentoring supone un incremento competencial del mentee en las áreas que haya trabajado, así como aprendizajes y cambios que el mentor se encarga de hacer conscientes. Todo ello es un capital de recursos nuevos para que el mentee afronte el presente y el futuro más preparado y seguro. El mentoring desarrolla la capacidad de aprender a aprender.
  • 6.— Relaciones positivas con los demás: el proceso de mentoring es un contexto en el que se aprende a construir una relación positiva con uno mismo para poder tenerlas con los demás. La relación que el mentor crea con su mentee es el modelo y ejemplo de cómo establecer relaciones positivas. Cuando en una relación no hay juicios ni imposiciones se eliminan las barreras que impiden la expresión de nuestra esencia y potencial: resistencias, miedos, actitudes defensivas, negación de la realidad o interposición de fachadas. Con ello las personas están en condiciones idóneas para desarrollarse de forma sostenible. Este es un aprendizaje significativo que se traslada de manera natural a todos los ámbitos de la vida.

Sentirte acompañado por alguien que te escucha con atención e interés, te comprende y no te juzga, te ayuda a ser tú mismo y a tomar tus decisiones, y contribuye a que mires con perspectiva las situaciones para resignificarlas, mental y emocionalmente, sin duda te convierte en una persona más preparada para encontrar maneras constructivas de afrontar el estrés y la ansiedad.

CONCLUSIÓN

Invertir en programas de mentoring para desarrollar el talento organizacional es invertir en el funcionamiento óptimo de las personas, en su salud presente y futura.

Personas sanas, con energía y compromiso, construyen organizaciones saludables donde el desarrollo del capital humano será sostenible. Antes de pagar tratamientos para restaurar la salud es conveniente asumir la responsabilidad de cuidar de ella para que no sea necesario acudir a aquellos. Claro está que el primer paso siempre será reducir lo desfavorable: las jornadas maratonianas, los objetivos imposibles, la hiperconexión, las paradojas degenerativas…

La salud de las personas debe estar antes que los objetivos, los resultados o los beneficios. Sin salud no hay talento sostenible.

REFERENCIAS

De Miguel, María Luisa (2019). Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional. Ediciones Pirámide. Madrid.

De Miguel, María Luisa (2022). Alquimia de la motivación. Ediciones Pirámide. Madrid.

EMCC (2015). Marco de Competencias Coaching y Mentoring.

Pina e Cunha, Miguel, Arménio Rego y Marco Berti (2022). Estrategias para desactivar las paradojas pragmáticas. Harvard Business Review. Núm. 318. Enero 2022

Ryff, C. D., & Keyes, C. L. M. (1995). The structure of psychological well-being revisited. Journal of personality and social psychology, 69(4), 719.

Sutton, Richard (2021). A prueba de estrés.Pan Macmilland.

(1)

Fuentes: Organización Mundial de la Salud; Informe Mundial sobre las Drogas de la Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (UNODC); Estudio publicado en la revista médica «The Lancet»; Estudio realizado por UNAD (Unión de Asociaciones y Entidades de Atención al Drogodependiente).

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(2)

Fuente:https://bit.ly/3C7O0Ed

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(3)

Fuente: https://www.nytimes.com/es/2021/04/21/espanol/covid-estado-animo.html

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