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Evolución del headhunting y necesidad de mejora en los procesos de onboarding. La experiencia de Headway

Flor Cid

Directora de www.florcidcomunicacion.es y fundadora de www.muysegura.com

Capital Humano, Nº 379, Sección Headhunting y selección / Artículos, Octubre 2022, LA LEY

Las empresas deben avanzar en muchos aspectos que mejoren los niveles de acompañamiento y motivación al nuevo empleado, para lo cual resulta esencial hacer más autocrítica.

El propósito de crear una firma de headhunting moderna, con una visión actual de los negocios, las necesidades y los procesos y procedimientos en un mercado muy maduro y con poca evolución es el que condujo en marzo de 2010 al nacimiento de Headway. Así lo expresa Víctor Carulla, Managing Partner de la compañía y Advisory Board Member de la International Executive Search Federation (IESF), quien sostiene, además, que este proceso de creación se llevó a cabo «siempre buscando la excelencia en la prestación de estos servicios y con total rigurosidad».

Carulla cuenta con dos décadas de trayectoria volcado en el sector. Sus comienzos se remontan a una multinacional-escuela en el ámbito del reclutamiento, y ha pasado por firmas de búsqueda donde asegura que aprendió mucho «de personas de gran calidad humana y profesional». Por eso, no duda en afirmar que la fundación de Headway recoge lo mejor de toda esa experiencia acumulada, «dejando de lado lo peor».

Su posicionamiento es el de headhunter de perfiles Directivos y Senior Management. «Nuestro valor añadido lo integran un conjunto de buenas prácticas en común y nada comunes», señala Carulla. «Somos muy rigurosos, exigentes pero flexibles, y trabajamos con las mejores prácticas que hemos aprendido los socios durante años en otras firmas». Sin lugar a duda, a esta «puesta en común» se suma tiempo de investigación, desarrollo e innovación que han permitido la creación de sistemas de evaluación «inéditos» y rigurosos, auditados y certificados por la Universidad de Barcelona, así como aplicaciones de seguimiento y monitorización de las nuevas incorporaciones a las empresas, «mostrando así nuestro valor añadido en todas las fases, y más allá», asegura el Managing Partner de Headway.

GESTIONAR LA ATRACCIÓN SE COMPLICA

La búsqueda y selección de directivos son el centro del negocio de Headway, si bien la compañía también desarrolla proyectos en materia de Business Intelligence, assessments y monitorización de los procesos de Onboarding. «Estos servicios están creciendo exponencialmente», corrobora Víctor Carulla. Y es que la enorme evolución que atraviesa el mercado se traduce en que cada vez resulte más complicado gestionar la atracción del talento. «Asuntos como el employer branding empezaron a tomar forma hace unos pocos años y ahora, los que hayan hecho bien los deberes, tienen ventajas en cuanto a la atracción del talento. En un momento donde éste es escaso, se trata de un gran asunto a considerar», afirma Carulla.

Víctor Carulla

Una tendencia muy clara es la voluntad y capacidad de elección creciente de los candidatos. «Los candidatos eligen, siempre lo han hecho, pero ahora más. Ahora quieren lugares de trabajo donde se sientan a gusto, donde les cuiden y puedan divertirse haciendo bien su trabajo. Desean desarrollarse y disponer de mucha flexibilidad», matiza. Sin embargo, al otro lado no parece todo tan sencillo de proporcionar y cumplir, ya que «las empresas no están preparadas».

La pandemia sanitaria atravesada desde hace dos años también ha ejercido su influencia ante este panorama. «Ha provocado el encuentro de dos o más generaciones: una donde los más jóvenes priorizan flexibilidad, teletrabajar y no otorgar tanta importancia a las relaciones sociales fuera de las redes sociales; y otra más madura, donde estábamos acostumbrados a trabajar físicamente en el mismo espacio, compartir salas de trabajo, mirarnos, hablarnos, levantarnos y tomar un café juntos, etc». Tras la pandemia (o, mejor dicho, confinamiento), el experto argumenta que, si bien al principio todo el mundo deseaba poder volver a la oficina a trabajar, pocos meses después, la gran mayoría, de todas las generaciones, no consideran una oferta laboral por muy buena que sea, si no hay flexibilidad horaria y posibilidad de poder teletrabajar, como mínimo, un día a la semana. «Impensable hace un par de años».

Los candidatos eligen, siempre lo han hecho, pero ahora más

POSITIVISMO, CRECIMIENTO Y NUEVOS PROYECTOS

Más allá de la mencionada crisis sanitaria hay otros factores, circunstancias y contextos que han ejercido, y ejercen, su influencia en el área de actividad donde se desenvuelven compañías como Headway. Y es que «al final todo nos afecta para bien o para mal: la pandemia, el confinamiento, el parón de sectores tan relevantes de nuestro país, que repercute en otras industrias y en el consumo, etc. Todo ello provoca que mucha gente esté sin trabajo o con un salario considerablemente menor».

Por otra parte, el experto indica que la recuperación y el levantamiento de las restricciones se ha traducido en una «explosión de positivismo, ganas, crecimiento, nuevas incorporaciones, proyectos, lanzamientos de empresas, etc.». Para Carulla, en este lado de la balanza la situación es «fantástica». No obstante, en el momento actual, con la invasión de Rusia a Ucrania, advierte que todo se vuelve a complicar: empresas que pierden mercados importantes, encarecimiento de materias primas básicas, etc. «Esto pone a muchos mercados y empresas en situación crítica y, al final, también nos repercute».

Por su parte, al poner el foco de atención en los procesos de onboarding, Víctor Carulla detalla que estos están basados en asegurar que las nuevas incorporaciones de empleados tengan un buen recibimiento, una correcta introducción en la empresa, una formación precisa y un seguimiento adecuado de su primer año, «pues es lo que se tarda en aterrizar a un nuevo puesto y/o empresa», matiza el portavoz de Headway. Concretamente, en el confinamiento, ante la obligación de trabajar desde casa, hubo miles de personas que se incorporaron a nuevos trabajos y/o empresas, «sin siquiera pisar la oficina o conocer en persona a sus responsables». Eso aceleró algo que ya existía, que era el onboarding digital, «es decir, asegurar ese recibimiento, formación, introducción y seguimiento de manera digital, a través de una app u online».

Los procesos de onboarding digital se llevan a cabo a través de aplicaciones online donde se da la bienvenida a los nuevos empleados, incluso antes de su primer día de trabajo. «Estos tienen acceso a información de la compañía, datos de colaboradores, empleados, subordinados, superiores, etc.», explica Carulla. El objetivo es que estén bien informados sin siquiera haberse visto con nadie en persona. Existen aplicaciones basadas en «check-in box» que aseguran ciertos cumplimientos y datos, «pero son muy superficiales y, en muchos casos, literalmente inútiles», asegura Carulla. «Se pone mucho énfasis en los primeros días, o semanas, pero cuando la persona va a su escritorio a empezar su nuevo rol, nadie le vuelve a preguntar o, al menos, no como se debería». Esto se traduce en un decrecimiento aún mayor con el transcurso de los meses, «lo cual genera frustración, incomprensión, soledad y, lo peor, aviva un pensamiento de: me he equivocado con este trabajo», asegura.

POCA AUTOCRÍTICA

Hoy en día, la mayoría de las compañías tienen un sistema de onboarding implantado. No obstante, «la cuestión es cómo es ese sistema», matiza el Managing Partner de Headway. «La mayoría solo se centran en asegurar que se le ha presentado a ciertas personas, un manual de acogida, una formación sobre la compañía y poco más». En opinión del experto, «eso sirve de poco, si bien es cierto que es mejor que nada. Ahora bien, ¿de qué sirve cuando no sabes cómo se encuentra esa persona, pasado un mes? ¿Y tres meses? ¿Y seis?». Según su criterio y amplia experiencia, «recibirles con una pancarta está muy bien, pero después, en el día a día, si no se sienten bien acompañados y queridos, ¿de qué ha servido la pancarta?».

Resulta impresionante conocer el elevadísimo número de empresas que reconocen que su onboarding es tremendamente malo y mejorable

Carulla recuerda al respecto que ha habido muy poca autocrítica, si bien es cierto que, desde hace unos años, la sensación de estar haciéndolo realmente mal se ha incrementado muchísimo». Para él, resulta «impresionante» conocer el «elevadísimo» número de empresas que reconocen que su onboarding es «tremendamente malo y mejorable». Y continúa explicando que, además, es «triste» decir que no quieren implantar sistemas que les ayuden a ver dónde están fallando, «pues no desean que les saquen los colores», asegura. «Prefieren mirar para otro lado, a conocer los detalles y dedicarse a lo que se han de hacer, que es conocer qué ocurre y cómo se sienten aquellas personas por las que la empresa ha apostado, eligiéndolas en vez de a otras; y que una vez dentro, nadie les presta demasiada atención, sin importarles su motivación o su generación de compromiso con la compañía».

Por todo ello, es clave incluir un sistema que proporcione dicha información, que ayude a los departamentos de Recursos Humanos a ver dónde tienen una brecha (si la tienen), dónde poner más recursos, dónde desarrollar más inversión y calcular el retorno, «pues si van incorporando profesionales pero nadie se preocupa de ellos porque »no hay tiempo», ¿por qué luego siempre hay quejas de que no hay compromiso por parte de los trabajadores, de la alta rotación, y de por qué la gran renuncia está afectando, no solo a EE.UU., sino a todo el primer mundo.

El portavoz argumenta que, muy probablemente, con unos pocos «gestos» y una buena «solución», que muestre que la empresa se preocupa por sus empleados, que les haga un seguimiento durante su primer año, y que puedan hablarlo con las personas relevantes e involucradas a tiempo, sea posible llevar a cabo un «cambio importante». Dicho cambio permitirá mostrar ese «employer branding» desde dentro: «Resolver, sin escurrir el bulto, los problemas que puedan haber en un área en concreto, y hacer que las personas se sientan bien en la empresa por estar más cuidadas, a la vez que las compañías reducen rotación y gastos en selección y formación».

Es evidente que cuando el pensamiento apunta a: «Es que solo incorporo 15 personas al año y, por eso, no vale la pena hacer nada», hay poco que hacer, «porque no hay un número mínimo para que valga la pena hacer algo por los nuevos empleados. Una persona no vale menos que cinco o diez», advierte Víctor Carulla. En definitiva, cada trabajador es importante y es preciso aplicar estos seguimientos o monitorizaciones del primer año desde una única incorporación, sin límite.

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