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¿Cómo afecta la pandemia a la igualdad de oportunidades ante el empleo?

Zubicoa Miqueleiz, Javier

Capital Humano, Nº 362, Sección Conciliación y diversidad / Tribuna, Marzo 2021, Wolters Kluwer

Portada

Javier Zubicoa

Head of D&I and Labor Relations de Generali

En estos momentos de incertidumbre económica y sanitaria en los que estamos inmersos, hablar de diversidad, inclusión e igualdad de oportunidades ante el empleo parece que no es una prioridad. Sin embargo, es precisamente en los momentos más difíciles cuando es más importante asegurarnos de que no existen sesgos o prácticas que puedan tener un impacto negativo en la empleabilidad de los distintos colectivos que componen la sociedad y las plantillas de nuestras organizaciones.

Resulta ya una obviedad decir que las personas que componen nuestras plantillas son diversas. No sólo por las cuestiones más evidentes como la edad, el género, la diversidad funcional o su situación familiar, entre otras, sino también por su entorno sociocultural, sus aficiones, sus maneras de pensar y sus vivencias.

Sin embargo, lo que no resulta tan obvio es el valor que tiene diseñar planes de acción de mitigación de efectos de la COVID-19 que sean lo más personalizados posibles. Esto es lo verdaderamente importante para conseguir la inclusión en estas circunstancias. No es lo mismo la oferta de conciliación que requiere en situación de confinamiento una persona con familia numerosa cuando los colegios están cerrados que una persona que vive sola.

Uno de los principales retos derivados de la pandemia es la digitalización súbita, que ha cambiado la manera de trabajar y comunicarnos de manera radical, pasando a utilizar herramientas con las que no estábamos familiarizados. Este uso de las tecnologías está produciendo una brecha digital que debe ser convenientemente tratada para evitar que parte de nuestro talento se quede obsoleto en este proceso y conseguir así que puedan mantener sus niveles de productividad, eficiencia y, por tanto, de empleabilidad, garantizando así la igualdad de oportunidades.

Si bien sería fácil caer en la tentación de apostar solo por aquellos sectores de nuestro personal que se sienten más cómodos con la digitalización, desdeñar el acervo de las generaciones más veteranas supondría una pérdida de valor de la plantilla. Puede parecer que los más jóvenes se adaptan mejor al entorno digital porque es el medio en el que se han movido desde muy jóvenes. Sin embargo, vivimos tiempos con muchas incertidumbres y situaciones inéditas que van más allá de la pandemia y que demandan una gran capacidad de adaptación. Las generaciones más veteranas han mostrado mayor capacidad de adaptación a lo largo de su trayectoria, habiendo vivido en diferentes entornos políticos, sociales y siendo protagonistas de la transformación de los procesos de trabajo desde la máquina de escribir al ordenador personal, el fax, internet y los actuales avances en robótica.

Las generaciones más veteranas han mostrado mayor capacidad de adaptación a lo largo de su trayectoria, habiendo vivido en diferentes entornos políticos, sociales

Por tanto, tal y como vemos en las estrategias comerciales, no sólo los bienes y servicios deben estar personalizados y adaptados a nuestra diversidad social, sino también las recetas para la gestión de personas que aplicamos a nuestras empleadas y empleados, si queremos que se sientan incluidos y acompañados por la empresas, de forma que puedan ofrecer todo su potencial en igualdad de condiciones.

Es además una necesidad de negocio en este contexto de contracción económica. Solo aquellas organizaciones que sepan entender y que empaticen con las necesidades de los clientes en una sociedad cada vez más envejecida, especialmente en estos momentos tan duros, serán los que consigan fidelizarlos y favorecer su continuidad. Resulta, por tanto, básico contar con una plantilla plural y diversa que sepa empatizar con las distintas necesidades de sus segmentos de clientes y adaptarse a las mismas ofreciendo los productos y servicios que estos reclaman.

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