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Desarrollo de capacidades en Telefónica

Desarrollo de capacidades en Telefónica

Machicot Arbizu, Marta

Capital Humano, Nº 367, Sección Crecimiento profesional / Tribuna, Septiembre 2021, Wolters Kluwer

Las personas somos la ventaja competitiva de las organizaciones y por ello tenemos que asegurar que, al mismo tiempo que transformamos nuestros procesos e invertimos en nuevas tecnologías, creamos entornos abiertos que impulsen la innovación, faciliten el aprendizaje en las nuevas capacidades y la adopción de nuevas formas de trabajo.

Portada

Marta Machicot Arbizu

Chief People Officer de Telefónica

Todos sabemos que estamos viviendo la mayor revolución de la historia. Estamos sólo en el inicio y ya se calcula que su impacto es cuatro veces superior al de la revolución industrial.

Ninguna otra generación ha vivido una acumulación de tecnología como la que estamos viviendo y es la primera vez que nos enfrentamos a una velocidad de cambio exponencial por la combinación de diferentes tecnologías.

Estos cambios, junto a otros factores como la globalización y los cambios demográficos, están impactando de manera radical también en los modelos de negocio. Los Uber, Airbnb, Spotify, han cambiado los modelos de negocio en sectores tradicionales que hasta hace poco parecían intocables. Cambios que se han visto acelerados por la crisis del Covid que está provocando modificaciones drásticas en los modelos de trabajo y en casi todos los sectores.

Todos estos cambios nos abren muchas oportunidades y ponen de manifiesto la necesidad que tenemos las empresas de adaptarnos. En este entorno, la capacidad de crecer y competir va a depender de cómo podamos evolucionar nuestras capacidades, nuestras «skills»…

En el último informe del WEF del Futuro del Trabajo, de octubre de 2020, se habla de la «doble disrupción» en los trabajos causada por el efecto conjunto de la digitalización y automatización junto con la recesión provocada por el COVID-19. Adicionalmente a la contracción económica inducida por los confinamientos y la situación de pandemia, la adopción tecnológica por parte de las empresas transformará las tareas, los trabajos y las capacidades necesarias para el 2025. El WEF estima que para 2025, 85 millones de puestos de trabajo mundiales pueden ser desplazados por un cambio en el reparto del trabajo entre humanos y máquinas, mientras que 97 millones de nuevos roles pueden surgir más adaptados al del trabajo entre humanos, máquinas y algoritmos.

Esta constante evolución y necesidad de adquirir nuevas capacidades de una manera muy rápida supone el fin de la carrera profesional tradicional.

Durante generaciones, hemos pasado el primer tercio de nuestras vidas dedicado a conseguir un título universitario, que era como un pasaporte profesional para encontrar un trabajo al que, a menudo, nos uníamos de por vida.

La naturaleza de nuestro trabajo, junto con las habilidades y los conocimientos necesarios para ejecutarlo, permanecía sin cambios durante toda la vida, lo que ahora ya no es cierto. Y aunque es probable que nuestros padres hayan tenido un trabajo de por vida, la mayoría de nosotros hemos tenido varios, y en ocasiones también hemos cambiado de carrera.

NUEVOS ROLES

Las carreras profesionales han pasado de ser verticales y estables a ser más transversales y dinámicas. Las generaciones que ahora se incorporar al mundo laboral van a cambiar de trabajo e incluso de carrera de manera continua a lo largo de su vida profesional. Pero esto no aplica solo a los más jóvenes, el aumento de la esperanza de vida hace que incluso los profesionales actualmente en el mercado laboral vayamos a tener que reinventarnos en los próximos años, lo que nos abre nuevas oportunidades que ni nos habíamos planteado. Nuestra responsabilidad desde la gestión de personas es facilitar esas transiciones.

Personalmente creo en que la digitalización nos abre enormes oportunidades, y para ello es esencial asegurar que ponemos la tecnología al servicio de las personas y no al revés. Porque la tecnología es el habilitador, pero la pieza fundamental es, sin duda, la capacidad de adaptación las personas.

Las personas somos la ventaja competitiva de las organizaciones y por ello tenemos que asegurar que, al mismo tiempo que transformamos nuestros procesos e invertimos en nuevas tecnologías, creamos entornos abiertos que impulsen la innovación, faciliten el aprendizaje en las nuevas capacidades y la adopción de nuevas formas de trabajo.

En Telefónica, estamos convencidos de que es así, y por ello hemos estructurado nuestra estrategia en torno a las personas y su potencial de transformación. Estamos desarrollando una cultura empresarial que respalda el emprendimiento y la innovación, y que nos brinda, a todas las personas del equipo, la oportunidad de maximizar nuestro desarrollo personal y profesional.

Nuestra aproximación al desarrollo ya no está condicionada por nuestro puesto de trabajo actual, sino por aquello en lo que queremos convertirnos en el futuro. Es nuestra opción y responsabilidad de cada uno de nosotros decidir hacia dónde queremos dirigirnos y trabajar en las capacidades/skills necesarias para avanzar en esa dirección.

En Telefonica tenemos una enorme oferta formativa, y sobre todo tenemos un gran apetito por aprender. Durante esta crisis del Covid hemos visto cómo ha aumentado el número de horas dedicadas a formarnos. El cambio entre el mix de formación online vs la presencial ha ayudado a que hayamos ampliado mucho más los campos de conocimiento en los que nos formamos.

Estamos impulsando programas masivos de skilling para desarrollar las capacidades críticas para nuestro negocio, a la vez que aseguramos la empleabilidad. Y estamos evolucionando el modelo de aprendizaje para, mediante motores de Inteligencia artificial, personalizar y adaptar la oferta formativa a las preferencias de cada uno: el aprendizaje a la carta.

Estamos creando un entorno abierto e innovador para facilitar la adopción de nuevas capacidades, no sólo a través del aprendizaje sino también a través de la experiencia profesional, fomentando la movilidad para que podamos incorporarnos a nuevos proyectos y asumir nuevos roles.

Uno de los elementos clave de este modelo es SkillsBank, una herramienta de desarrollo propio sobre la base de Big Data e Inteligencia Artificial que nos ayuda a construir nuestro perfil con una mirada diferente, no desde una mirada funcional o de puesto, sino desde un conocimiento de nuestras capacidades, para que podamos visualizar nuestra carrera con una perspectiva más amplia. SkillsBank incorpora recomendaciones de los puestos que mejor encajan con nuestras capacidades y de contenidos formativos en función de nuestras preferencias y motivaciones.

Me gusta definir a Telefónica como una aceleradora de capacidades. Una compañía de aprendizaje que pone a nuestra disposición recursos y oportunidades, en la que cada uno de nosotros marca su rumbo. Porque poner a las personas en el centro implica darnos el poder de decidir nuestro camino.

Estamos convencidos de que para seguir construyendo la Telefónica de los próximos 100 años es necesario potenciar el crecimiento profesional de cada uno de nosotros, porque solo si lo crecemos nosotros, crecerá Telefónica para poder seguir cumpliendo con su misión de «hacer nuestro mundo más humano conectando la vida de las personas».

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Johann Durre|16/09/2021 15:08:13
No hay una inconsistencia entre decir que "Las personas somos la ventaja competitiva de las organizaciones" y el fondo mismo de este articulo, es decir que lo importante son los capacidades, conocimiento, etc,? Si el mundo va hacia la DES-intermediación podriamos inferir que las personas son intermediarios?. La tecnologia nos permitirá crear este banco de recursos global (skillbank) donde las empresas contraten "capacidades" (parecido a lo que ya existe con por ejemplo frelance.com y otras similares). Si esto fuera así, cual sería en realidad la ventaja competitiva de las empresas?Notificar comentario inapropiado
Toni Solanilla|11/09/2021 14:59:53
Suena fenomenal. Me gustaría saber mas.es posible?Notificar comentario inapropiado
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