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¿En qué han cambiado los Comités de Dirección después de la Covid? El CEO y su nuevo «triunvirato»

Antonio Núñez

Senior Partner de Parangon Partners. Fundador de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School

Luis Huete

Profesor extraordinario de IESE Business School y vicepresidente del Instituto Gobernanza y Sociedad

Capital Humano, Nº 370, Sección Crecimiento profesional / Tribuna, Diciembre 2021, Wolters Kluwer

La presión de los próximos años hará que surjan muchas empresas con aspecto de diamantes. La belleza de los diamantes proviene de la integración de sus elementos provocada por la presión a la que han sido sometidos.

Portada

La aceleración de los cambios en los mercados, la pandemia es un caso singular de esos cambios, obliga a las empresas a tomar con más frecuencia decisiones llenas de incertidumbre y a ejecutar iniciativas con un mayor riesgo de no llegar a buen puerto.

A mitad del año 2021 volvimos a realizar una amplia encuesta (1) entre directivos españoles para entender la manera en la que la pandemia había cambiado las dinámicas de una pieza fundamental de la gobernanza empresarial: los comités de dirección. Aprovechamos también la ocasión para preguntar sobre cuestiones ligadas a la transversalidad, trabajo en remoto, etc.

Ello, esa es la hipótesis con la que hicimos el trabajo de campo, obliga a «invertir» en relaciones de respeto y confianza entre los miembros del comité de dirección. Ello requiere una visión compartida, más trasversalidad y un perfil de miembro del comité de dirección más integrador.

Veíamos una posible polarización al respecto. En el rango «bueno», empresas en donde el CEO y su equipo son capaces de practicar una colegialidad inteligente y en donde la complementariedad de la diversidad se «monetiza» en mejores decisiones y en una buena ejecución. En el rango «malo» estarían los comités de dirección con dinámicas disfuncionales entre sus miembros y decisiones e implementaciones basadas en la imposición de los intereses de los directivos con más poder sobre sus colegas con menos musculatura.

El papel del Comité de Dirección cobra protagonismo convirtiéndose en uno de los activos estratégicos más vitales que puede tener la organización. Aliándose estrechamente el CEO (Chief Executive Officer) con el CHRO (Chief Human Resources Officer), el CFO (Chief Financial Officer) y el Director Comercial. Este «triunvirato» de apoyo al liderazgo del primer ejecutivo será el responsable de ejecutar la estrategia comercial, con roles distintos, pero altamente interdependientes: el CEO define o lidera la visión y la estrategia; el DCP articula e impulsa la agenda de las personas y el CFO administra los recursos financieros y las inversiones.

El efecto de la pandemia en las relaciones dentro del Comité de Dirección ha sido en general positivo. El 43% de los encuestados afirman que la crisis les ha unido como equipo y un 27% han constatado una mayor colaboración. La falta de contacto físico, en cambio, les ha alejado emocionalmente. La mayoría (68%) de los encuestados piensan que su compañía tiene dinámicas de trabajo correctas en el Comité de Dirección para las circunstancias actuales. Ahora bien, es abrumador los encuestados (84%) que reconocen que estas dinámicas (preparación, agenda, formato, seguimiento, etc.) han cambiado mucho o bastante con motivo de la pandemia.

Las prioridades del CEO según los encuestados es redefinir y asegurar la ejecución de la estrategia (68%), motivar e involucrar al equipo humano para hacer frente los desafíos (57%), identificar nuevas oportunidades y desafíos (57%) y poner a los clientes en el centro de la estrategia (40%). En un segundo nivel destaca el aumentar la colaboración entre las áreas, mejorar la comunicación y continuar con el esfuerzo por la digitalización.

Los temas que han ganado peso en la agenda del Comité de Dirección son, en cambio, la puesta del cliente en el centro de la estrategia (51%), la gestión de riesgos (45% de los encuestados), la seguridad tanto de los empleados como de los clientes (43%) y la innovación (40%).

COORDINACIÓN

La relación entre Consejo de Administración y de Dirección también fue objeto del escrutinio en la encuesta. El primero ha de moverse más con luces largas, el segundo con luces cortas. Los dos al servicio de crear una institución sana y por tanto competitiva. En cualquier caso, la relación simbiótica entre ambos es fundamental para la sostenibilidad. En la encuesta el 42% de los entrevistados afirma que la relación entre los dos órganos ha funcionado, frente a un 24% que ha percibido disfuncionalidades, por exceso de control y presión del consejo de administración sobre el de dirección.

Preguntados los encuestados si su empresa cuenta con el Comité de Dirección idóneo para acometer la crisis la respuesta afirmativa fue un 67%. Dentro de los cambios y mejoras sugeridas destacan la incorporando de personas con conocimiento y experiencia en temas que sean prioritarios para la estrategia (75%), la necesidad de pactar nuevas normas para mejorar el trabajo en equipo (54%), el cambio en la frecuencia y los formatos de las reuniones (48%), la mentorización/coaching de sus miembros (44%) y la formación/asesoramiento que permitan mejorar la gestión de reuniones y las dinámicas de trabajo colaborativo (40 %).

La foto de oportunidades de mejora desde el Consejo de Administración es la siguiente: un 33% no ha realizado en los últimos años la evaluación y plan de mejora de sus equipos directivos; una cifra similar no tiene un plan de sucesión para sus ejecutivos clave y un 25% de los encuestados reconoce que su empresa no tiene en la actualidad un plan de formación directiva.

Volviendo a los Comités de Dirección los encuestados prevén que en el futuro ese órgano será más operativo (78%), más líquido es decir con miembros permanentes y no permanentes (63%), con unas normas de funcionamiento más flexibles (56%) y, por último, más reducidos en número de personas y con formatos distintos en función del contenido y del tipo de decisiones que tengan que tomar (41%).

El buen funcionamiento de una empresa requiere de mecanismos de coordinaciónentre las áreas. La suma de buenos mecanismos de coordinación y una cultura de confianza genera procesos colaborativos que se alimentan, y a la vez alimentan el deseo de reciprocidad. El resultado son mejores decisiones, mejor ejecución y buen ambiente. Con mala coordinación y poca confianza el resultado son conflictos disfuncionales, peleas por el poder, defensa del territorio, etc.

La mayoría de los encuestados opinan que se están impulsando proyectos transversales desde el Comité de Dirección con un alto grado de efectividad y eficacia (alta 41%, Media 48%), y que la calidad de la colaboración entre las áreas de su empresa es razonable (alta 38%, media 51%)

INICIATIVAS

Las cinco iniciativas mejor puntuadas por los encuestados para la mejora de la colaboración entre las áreas destacan el uso de métricas de rendimiento e incentivos al desempeño que fomenten la colaboración en el trabajo y que pongan el acento en el logro de objetivos comunes. También desarrollar un estilo de liderazgo que evite el recurso a escalar hacía arriba los problemas de descoordinación entre áreas, trabajar con los directivos de alto potencial para desarrollar sus capacidades colaborativas, procurar que los procesos críticos se diseñen «end to end» de tal manera que exista un dueño del proceso que se implique en la mejora global del mismo y habituar a la organización a trabajar utilizando equipos de trabajo interdepartamentales para los proyectos importantes de futuro.

Por último, las cinco competencias directivas más necesarias para realizar bien la labor de miembro de un Comité de Dirección después de la Covid, en opinión de los encuestados, son: Visión estratégica, un Liderazgo integrador capaz de motivar, inspirar y unir a las personas, Efectividad y orientación a resultados, Toma de decisiones y resiliencia; Valores y ejemplaridad: solidaridad, cercanía, humildad, optimismo, valentía, integración vida profesional y familiar.

Un líder con capacidad de integrar a su equipo y de alinear la empresa con su mercado es una joya. La presión de los próximos años hará que surjan muchas empresas con aspecto de diamantes. La belleza de los diamantes proviene de la integración de sus elementos provocada por la presión a la que han sido sometidos. Quizá por ello nos gusta la cita de Churchill «los pesimistas ven dificultades ante cada oportunidad. Los optimistas ven oportunidades ante cada dificultad». Son tiempos de dificultad y de oportunidades.

(1)

La encuesta fue enviada a una muestra de 2.320 altos directivos de los cuales el 63 % son CEOs , el 26 % son Directores Corporativos de Personas y el 11% Altos Directivos con responsabilidad en el Comité de Dirección de las compañías. La muestra aseguraba la representación equitativa de los principales sectores, tipos de empresa (multinacional, nacional, familiar y startups) y tamaños de empresa.

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