El documento tardará unos segundos en cargarse. Espere, por favor.
Wolters Kluwer logo
Flexibilidad y capacidad de adaptació...

Flexibilidad y capacidad de adaptación, las claves en este año marcado por la Covid-19

Irene Ruiz de Valbuena

Redactora de Capital Humano

Capital Humano, Sección Relaciones laborales y prevención / Reportajes, 15 de Marzo de 2021, Wolters Kluwer

Portada

En este año desde que se decretó el estado de alarma en España las empresas han tomado conciencia de que para su continuidad lo importante era adaptarse a una incertidumbre constante, y ello sólo era posible poniendo en el centro a las personas, a sus trabajadores.

La forma de trabajar ha evolucionado hacia modelos más flexibles y ágiles que puedan adaptarse a las necesidades de los trabajadores en cada momento. Y es que las prioridades en las empresas también han cambiado en este año. La continuidad del negocio ha quedado totalmente supeditada a la salud y seguridad de las personas que trabajan en la compañía. La extensión del teletrabajo, cuando es posible desarrollar el trabajo en remoto, los horarios flexibles que permitan la conciliación o la implantación de medidas de seguridad extra en los centros de trabajo que eviten la propagación del virus, han sido las medidas protagonistas en las organizaciones en estos meses, en los que también ha aumentado la preocupación por la salud mental de las plantillas.

Salud y bienestar de los empleados: conciliación, desconexión digital y servicios de atención médica

“La salud de nuestros empleados y sus familias fue nuestra primera prioridad”, afirma Maria Orellana, Directora de RRHH de Aon. En esta compañía, pasaron de la noche a la mañana a trabajar en modo remoto y se han esforzado, según comenta su directora de recursos humanos, en crear y facilitar espacios para atender las necesidades especiales de los trabajadores, poner a su disposición información de primera mano y recursos adicionales apoyados por el equipo interno de consultores de “Salud y bienestar” como telemedicina, plataformas de relajación o descuentos para test covid. Asimismo, decidieron dar días extra de vacaciones, “no por compensar si no para agradecer y facilitar un descanso necesario” explica María Orellana.

Maria Orellana, Directora de RRHH de Aon

En este sentido, también en Ikea, la prioridad desde el primer momento fue proteger a los colaboradores, señala Enrique Puig, People & Culture Manager IKEA Ibérica. Para ello, se centraron en poner en marcha todas las medidas a su alcance para preservar su salud, física, mental y financiera, y a la vez, proteger el negocio dando soluciones flexibles que respondieran también a las necesidades de los clientes (venta online, planificación y venta en remoto, click & car, etc.). Entre estas iniciativas destacan ella formación a los trabajadores en nuevas capacidades (liderazgo, multiskill, digital, etc.); el refuerzo del servicio médico (presencial y telefónico), la atención psicológica; la ayuda social; las ayudas económicas en casos de emergencia social; o las nuevas formas de trabajar. Otro de los temas a los que Ikea ya otorgaba especial importancia antes de la pandemia es la desconexión digital. De hecho, desde 2018 está incluida dentro de su acuerdo horario, lo que supone que los trabajadores no pueden ser molestados fuera de su horario laboral por cualquier medio (WhatsApp, mail, teléfono, etc.). Además, como indica Enrique Puig, han establecido unas franjas horarias en las que no se deben reuniones, así como un horario de finalización del trabajo.

La preocupación por la salud de los trabajadores también ha tenido una importante presencia en Heineken. Su directora de Recursos Humanos, Mónica Zai, explica que han reforzado la política de Health & Wellbeing con iniciativas de vida saludable en casa u ofreciendo apoyo psicológico las 24 horas del día los 7 días a la semana, a través del programa Healthy Mind, para asegurar el bienestar mental de los empleados. Mantener un flujo constante de información y comunicación con los empleados y garantizar flexibilidad en la organización del trabajo, han sido los otros dos ejes que han guiado su estrategia en estos meses.

Jesús Domingo, Director General de Personas y Organización de Mahou San Miguel

En Mahou San Miguel también ha primado en estos meses la aplicación de medidas que favorecieran tanto la conciliación como la flexibilidad horaria y la desconexión digital, así como acciones de evaluación de los riesgos psicosociales para gestionar la incertidumbre y dudas sobre la situación que estaba y se sigue viviendo. “Con la irrupción de la pandemia, se han tomado medidas adicionales para garantizar que los profesionales pudiesen lidiar sin estrés con su vida personal y profesional”, comenta Jesús Domingo, Director General de Personas y Organización de Mahou San Miguel. Un ejemplo de ello es el regreso paulatino a las oficinas, en el que un 15% de las personas que se encontraban trabajando en remoto pudieron posponer su vuelta al trabajo presencial para poder cuidar de sus hijos, enfermos o personas dependientes en estas circunstancias tan excepcionales. Del mismo modo, la digitalización de los procesos ha originado que la compañía haya insistido en la formación de sus trabajadores, invirtiendo más de 1,2 millones de euros en programas de desarrollo y ofreciendo a los trabajadores más de 71.000 horas de formación.

El protagonismo del teletrabajo

La gran extensión del teletrabajo en este año de pandemia es incuestionable. Sin embargo, no es una modalidad de trabajo que pueda implantarse para todos los puestos de trabajo. Existen empresas como Aon, proveedor de servicios profesionales, en la que todos los empleados han estado trabajando desde casa. Y otras empresas como Ikea en la que sólo teletrabaja un 10% de la plantilla. Entre ambas, están el caso de Mahou San Miguel en el que han trabajado desde casa el 60% de los trabajadores o el de Heineken, en la que han estado teletrabajando un 72% de la plantilla.

En cualquier caso, a lo largo del año todas estas empresas han visto aumentado el número de empleados que han trabajado en remoto. “Hemos llegado a tener a 2.000 profesionales teletrabajando, lo que supone el 100% del equipo que cuenta con un puesto de trabajo susceptible de acogerse a esta modalidad” afirman desde Mahou San Miguel. Una forma de trabajar que, según Jesús Domingo, les ha enseñado potenciar el autodesarrollo de los profesionales, aunque también reconoce que es un método de trabajo con carencias, como una reducción en el espíritu de equipo al no poder mantener el contacto directo y la posibilidad de transmitir esa cercanía y motivación.

Mónica Zai, Directora de Recursos Humanos de Heineken España

También en Heineken todos los empleados han estado teletrabajando excepto los equipos encargados de las actividades esenciales de producción de las fábricas, aproximadamente un 28% del total plantilla, cuyas funciones no pueden hacerse en remoto.

En el caso de Ikea, el trabajo es mayoritariamente presencial para atender a los clientes en las distintas tiendas. Sin embargo, hay áreas como el Customer Support Centre, que además ha tenido que ser reforzado por el auge de las ventas online, en el que los equipos han trabajado en remoto. “Pasamos de una oficina de 500 empleados a 500 oficinas cada uno en su casa” describe Enrique Puig.

En Aon la realidad es completamente opuesta en cuanto al teletrabajo. De hecho, aunque los empleados tienen la opción de volver a la oficina, un 90% de ellos sigue trabajando en remoto porque así lo han decidido, pudiendo volver a la oficina cuando así lo estimen. Según Maria Orellana, con esta experiencia en la que toda la compañía ha teletrabajado, han aprendido que trabajar desde casa resulta muy eficiente y tiene grandes ventajas en cuanto flexibilidad, contacto entre oficinas y países sin ‘distancias’, aunque lamenta que no todo contacto es replicable vía digital. “Al inicio sobre todo se intentó replicar lo presencial en digital y generó sobrecarga, fuimos aprendiendo sobre la marcha” reconoce.

Desafíos para este año

Teniendo en cuenta la evolución de la pandemia y el ritmo de vacunación parece que la situación en 2021 todavía no será muy distinta a lo vivido en la última mitad de 2020. A esto hay que añadirle el cansancio acumulado de los trabajadores por los meses de tensión y preocupación. Tanto es así que garantizar la motivación del equipo gestionando nuevos modelos organizativos, estilos de liderazgo y formas de trabajar en un contexto de crisis estructural, es el principal reto que identifica Mónica Zai en Heineken para este año.

Enrique Puig, People & Culture Manager de IKEA Ibérica

Algo en lo que coincide el People & Culture Manager IKEA Ibérica, que asegura que en Ikea seguirán estando plenamente de actualidad todas las medidas enfocadas en la seguridad y salud física, mental y financiera de los trabajadores y seguirán siendo flexibles para la gestión de los escenarios que se vayan presentando. Eso sí, Enrique Puig, confiesa que confía en que “antes o después podamos volver a la nueva normalidad, en la que podamos reírnos juntos y tomar un café”.

En el caso de Aon, su directora de recursos humanos estima que, dado que casi todos trabajan desde casa coordinados, el mayor desafío es mantener esa cohesión cuando cada semana cada uno tenga una dinámica distinta. En este sentido, Maria Orellana, considera imprescindible la adaptabilidad al nuevo entorno de trabajo, que define como “híbrido, más complejo y con mayor necesidad de líderes inspiradores que apuesten por el cambio y no tengan miedo a probar”.

Por su parte, el Director General de Personas y Organización de Mahou San Miguel, insiste en que en este año tendrán que prestar más atención que nunca a la desconexión digital y la conciliación, para evitar que las nuevas tecnologías terminen generando problemas adicionales, sin descuidar el bienestar de las personas. “Ya no sirve con hacer una política general de riesgos laborales, sino que cada vez tendremos que fijarnos más en las necesidades de cada uno de nuestros empleados” apunta. Asimismo, incluye como aspecto fundamental a tener en cuenta en este año la atracción y retención del talento. “El teletrabajo ha permitido que una persona pueda trabajar desde Canarias para una empresa de Silicon Valley, con unas condiciones laborales muy diferentes a las de nuestro país. ¿Cómo hacemos que ese talento se quede en España? Es un reto en el que empresas y Administración tenemos que trabajar de forma conjunta” concluye.

Queremos saber tu opiniónNombreE-mail (no será publicado)ComentarioWolters Kluwer no se hace responsable de las opiniones vertidas en los comentarios. Los comentarios en esta página están moderados, no aparecerán inmediatamente en la página al ser enviados. Evita, por favor, las descalificaciones personales, los comentarios maleducados, los ataques directos o ridiculizaciones personales, o los calificativos insultantes de cualquier tipo, sean dirigidos al autor de la página o a cualquier otro comentarista.
Introduce el código que aparece en la imagencaptcha
Enviar