El documento tardará unos segundos en cargarse. Espere, por favor.
Wolters Kluwer logo
“El líder es un agrupador de voluntades”

Entrevista a Vicente Sánchez, CEO de Wolters Kluwer España

“El líder es un agrupador de voluntades”

  • 21-1-2021 | Wolters Kluwer |

    Wolters Kluwer

Wolters Kluwer

Muchas son las empresas que a propósito del estallido de la pandemia han ido relatando para las páginas de Capital Humano cuáles han sido sus mayores desafíos, los cambios que han tenido que afrontar y las perspectivas que vislumbran para un futuro aún muy incierto. A punto de cumplirse un año de la aparición en nuestras vidas de la Covid-19, y coincidiendo con un número especialmente dedicado a la importancia de la Cultura Corporativa, hablamos con Vicente Sánchez, CEO de Wolters Kluwer en España, sobre cómo hemos vivido nosotros internamente este tsunami y el papel que ha jugado el liderazgo.

Pregunta.- ¿Qué es ser un buen líder para Vd.? ¿Cómo definiría su estilo de liderazgo?

Vicente Sánchez.- Siempre que me hacen esta pregunta, hago referencia a Linda Hill, brillante profesora de la Harvard Business School, quien dijo que el líder es el encargado de construir y mantener en todo momento y de forma sólida y consistente la estructura de un escenario móvil y cambiante sobre el que su equipo tiene que hacer cada día la mejor de las interpretaciones posibles.

Un buen líder tiene que ser capaz de crear las condiciones idóneas para que su equipo pueda desempeñarse de forma óptima, por tanto, no exige un estilo estable y estático, sino adaptable a la capacitación, perfil, expectativas y características del grupo de personas a quien tiene que dirigir y por supuesto a la envergadura del negocio que se tiene entre manos. Es evidente, sin embargo, que más allá de esta necesidad de maleabilidad y adaptabilidad a lo que tenemos entre manos, existen una serie de cualidades básicas siempre necesarias para un buen líder que yo sintetizaría en cinco: la empatía, el compromiso, la resiliencia, la honestidad y la profesionalidad. En mi propio caso, intento añadir a estos activos un cierto sentido del humor, incluso en los momentos más amargos -que los hay-, un espíritu participativo y un sesgo, muy consciente, hacia la diversidad en todas sus manifestaciones.

P.- Para ser un buen líder, uno excelente ¿hay que ser necesariamente brillante y carismático o son necesarias otras cualidades basadas en valores más profundos?

VS.- Creo que los conceptos de brillantez y carisma no son en modo alguno absolutos, sino que surgen de la consolidación de otros muchos valores inherentes al profesional y se puede llegar a ellos por vías diferentes, físicas, emocionales o actitudinales. No existe una única receta de líder excelente, sino que cada uno tiene que profundizar en sí mismo, hacer su propio análisis interno, explotar sus fortalezas, mitigar sus debilidades para conseguir el objetivo final que no es otro que impulsar al equipo, mucho más allá de sus posibilidades aparentes, y con ello obtener los resultados deseados. Es evidente que, si la brillantez indica competencia técnica, es necesario ser brillante. Si carisma implica autoridad, empatía, conexión emocional y atractivo, es necesario tenerlo. Pero el líder es también un guía, un facilitador, un agrupador de voluntades. Tiene que conseguir que el equipo crea y se comprometa. Como el director de orquesta, tiene que materializar la música en su mente antes de que la orquesta la ejecute. Para ello, todo es válido y cada uno utilizará, en las dosis adecuadas, la combinación de recursos y activos personales más apropiados de su caja de herramientas y habilidades, para que el efecto sea el deseado. No existen recetas, no existen fórmulas mágicas para ello.

P.- ¿Cómo vivió el estallido de la pandemia, qué recuerda de los primeros momentos?; ¿Qué decisiones tomó entonces y con quién contó para afrontar la situación y adaptar la compañía a las nuevas circunstancias?

VS.- Desde principios de año, barruntaba que algo grave estaba pasando. Tuve la oportunidad de estar en Italia a finales de enero cuando los primeros casos del todavía innombrado Covid estallaron en Europa y percibí ya en aquel momento, personalmente, la cara de preocupación de algún alto dirigente de nuestro país al mencionar lo que en esas fechas ni tan siquiera calificábamos como enfermedad grave.

Recuerdo que lo primero en lo que pensé fue en la seguridad y salud de las personas que trabajaban en la compañía y sus familias. Ya en esos días, me vino a la cabeza, no sé por qué, la fiesta de Navidad de los empleados, en la que cada año tenemos la oportunidad de pasar un rato entrañable en nuestras oficinas con las familias de los que formamos Wolters Kluwer, y desde entonces mi primera prioridad ha sido intentar en la medida de lo posible que todos ellos se encuentren a salvo.

Desde unos días antes del primer confinamiento, y por decisión conjunta del Comité de Dirección, decidimos enviar a todos los empleados a trabajar a casa, desplegando un operativo complejo de forma muy eficaz, en el que la práctica totalidad de las áreas se implicaron. A partir de este momento y hasta hoy, 10 meses de trabajo en remoto y sin haber vuelto a la oficina. Estoy muy orgulloso de la forma en que mi equipo ha respondido, desde el primero al último, con compromiso, dedicación, alegría y empatía con los más vulnerables. De la forma en que han preservado su espíritu positivo y motivado y han sido capaces de organizar su trabajo y por supuesto, en última instancia, de los resultados en el ejercicio 2020, que han sido excelentes. Nada de esto hubiera sido posible sin el buen hacer de todos ellos y cuentan con todo mi agradecimiento.

P.- ¿Estaba su compañía preparada para un escenario global tan complejo?

VS.- Lo que ha ocurrido este año estaba tan lejos de lo que podíamos imaginar, que dudo que ninguna compañía tuviera preparado un plan de contingencia para abordar una pandemia como ésta. En nuestro caso, sin embargo, confluyeron tres factores que han sido cruciales para responder con una operativa sólida y robusta a los desafíos de este periodo. En primer lugar, más de un 20% de la plantilla ya funcionaba en régimen de trabajo flexible a distancia. En segundo lugar, nuestra operativa de ventas venía adaptándose desde hacía tiempo a los procesos de comercialización virtual y automatización de marketing y, por último, un 90% de nuestros ingresos procedían, cuando la pandemia se inició, de soluciones digitales, que pueden prestarse en remoto y a las que se accede a través de las redes. Todo ello hizo que adaptarse a la nueva realidad fuera mucho más sencillo.

P.- ¿Cuál ha sido la/s decisión/es más difícil/es a lo largo de este año?; ¿considera que ha sido valiente a la hora de afrontar la situación?

VS.- Creo que una de las decisiones más difíciles ha sido, tras el fin del confinamiento, no ceder a los cantos de sirena que animaban a realizar vueltas rápidas a la oficina, desechando el trabajo a distancia. Muchas empresas del mercado, incluso compañías de nuestro Grupo en otros países iniciaron progresivamente y desde antes del verano un proceso de "back to office", fuertemente demandado por algunos empleados, que necesitaban sentir próxima "la piel" de sus compañeros tras varios meses de reclusión. Sin embargo y frente a esta tendencia, nosotros decidimos no acometer este proceso. Algunos no lo entendieron, pero a la vista de los indicadores sanitarios globales en el país y de la evolución negativa de la pandemia en los últimos tiempos, creo que tomamos la decisión más sensata y responsable en aras a preservar la salud de nuestros empleados y sus familias. Esta ha sido siempre mi primera obsesión, compartida por el resto del Comité de Dirección. Tengo que decir que la valentía de esta decisión ha dado indudablemente sus frutos. Todos los que forman el capital humano de Wolters Kluwer lo han agradecido y en contrapartida han puesto todo su empeño en conseguir unos resultados, que han sido en última instancia mucho mejores de lo esperado.

P.- ¿Cuáles eran las prioridades al principio y cómo han cambiado en los últimos 10 meses?; ¿cuál ha sido la aportación más importante de Wolters Kluwer LR a la sociedad en estos momentos de dificultad?

VS.- Como es obvio, en los primeros momentos de incertidumbre nuestra prioridad era asegurar la normalidad de las operaciones y de los procesos, e intentar que nuestro equipo se adaptara a la nueva forma de trabajo y a sus dificultades. También nos preocupaba el prestar toda la ayuda y apoyo necesario a nuestros clientes en un momento crítico para ellos. Y contribuir de alguna manera a mitigar el dolor que la pandemia estaba causando en nuestro país. En aquellos momentos desconocíamos la duración del estado de alarma y del confinamiento impuesto. Según han ido pasando los meses y se ha ido normalizando la nueva forma de trabajar en el mercado, hemos ido afinando nuestro foco en mantener un espíritu positivo y optimista entre todos los que formamos la compañía, atender a aquellos de nuestros compañeros que, por sus circunstancias personales, muestran mayor vulnerabilidad ante la enfermedad y la soledad. Asimismo, hemos ido sofisticando y mejorando los procesos de contacto y atención a nuestros clientes y hemos contribuido, a través de la Fundación Wolters Kluwer, a proyectos dirigidos al desarrollo de equipamiento médico necesario para vencer los efectos de la pandemia. Yo diría que estas aportaciones a varios proyectos de investigación en colaboración con otras entidades han sido una de las gratificaciones más importantes que hemos recibido como grupo humano. La segunda sería la sensación del deber cumplido con nuestros clientes: apoyarles sin límites en aquellos momentos en que más lo necesitaban.

P.- ¿Ha cambiado la relación con el cliente?; ¿en qué sentido?

VS.- En los primeros días tras el estallido de la crisis, la dinámica general del mercado era la parálisis por shock. Nadie podía entender lo que estaba pasando, aunque todos eran capaces de percibir los enormes efectos negativos que la pandemia podía acarrear. Durante los primeros meses, la relación comercial con nuestros clientes pasó a convertirse en una relación de apoyo. Pusimos todo nuestro esfuerzo en entender y canalizar hacia ellos de la mejor forma, todas las herramientas, formación e información que pudieran necesitar para poder seguir haciendo su trabajo en condiciones de normalidad. Como suele suceder en todas las crisis, el resultado no ha sido negativo. Además de haber sido capaces de transformar nuestras vías de contacto y relación con el cliente, creo que hemos intensificado la frecuencia de nuestro asesoramiento, nos hemos posicionado mucho más próximos y accesibles y se ha articulado un proceso mucho más efectivo para entender lo que el cliente necesita y ofrecerle una solución adecuada en mucho menos tiempo.

P.- ¿Qué papel han jugado la tecnología y la innovación?; ¿contaba en la plantilla con los perfiles adecuados para trabajar en la nueva realidad?

VS.- El panorama tecnológico y su elevado nivel de implantación en Wolters Kluwer ha sido indudablemente una de las piedras angulares de los buenos resultados del año. De nuevo tenemos la suerte de contar con una plantilla con sólidas competencias digitales, un alto porcentaje de técnicos y expertos en desarrollo de software, el apoyo de un grupo empresarial altamente priorizado hacia las nuevas tecnologías y un catálogo de productos y soluciones basadas en plataformas Legal Tech, con un elevado nivel de sofisticación. Nuestra capacidad de respuesta y de articular las vías más adecuadas para atender a las necesidades del mercado nos han permitido estar plenamente operativos mucho antes que nuestros competidores. Y el mercado ciertamente lo ha agradecido y nos lo ha reconocido.

P.- ¿Qué papel han jugado la comunicación?; ¿y las políticas de buen gobierno?

VS.- Transformar los métodos y procedimientos de trabajo interno durante la fase de "trabajo desde casa" ha requerido un esfuerzo titánico de comunicación dentro de la organización, en nuestro caso acertadamente promovida y coordinada desde el departamento de comunicación. En un primer momento fue necesario articular un sistema de gestión distinto, con una dinámica diferente de contactos para los equipos internos. También fue necesario, en un contexto donde las comunicaciones físicas informales habían desaparecido, intensificar la comunicación formal interna y la transparencia con nuestra plantilla, para garantizar en primer lugar la motivación adecuada y en segundo lugar un alineamiento con la estrategia para conseguir los objetivos perseguidos. Reuniones virtuales con el conjunto de la plantilla, y bitácoras informativas, fueron algunos de los elementos que se pusieron en marcha para asegurar la menor distorsión operativa posible. Por otra parte, hemos hecho mucho esfuerzo asimismo en comunicar al mercado nuestra disponibilidad y nuestra capacitación para estar con nuestros clientes en aquellos momentos en que más nos necesitaban. Estas comunicaciones han tenido, entre otras, las formas de notas de prensa, webinars, encuentros digitales, foros y espacios de colaboración.

P.- ¿Qué prioridades tiene la compañía para 2021?

VS.- Desgraciadamente dudo mucho que en 2021 la pandemia quede atrás. Por ello, nuestra primera prioridad es de nuevo asegurar las condiciones idóneas para mantener la salud en nuestra comunidad y sus familias, reforzando asimismo todo el acompañamiento y apoyo necesario a aquellas personas que se encuentran en situaciones de mayor vulnerabilidad y, en general, manteniendo una dinámica de trabajo alineada con los objetivos del negocio y con un espíritu motivado y positivo, algo que la ausencia de la oficina dificulta. En segundo lugar, estamos reforzando nuestros procesos, métodos y técnicas para prestar un servicio más adecuado a nuestros clientes de forma que aportemos todo nuestro valor en aquellos momentos en que más nos necesitan. Por último, vamos a aprovechar la ola de transformación digital del mercado para el lanzamiento de soluciones innovadoras que pondrán el acento en aquellas carencias y necesidades que nuestros clientes nos han manifestado en las fases más agudas de la pandemia.

P.- ¿Qué aprendizajes relevantes para el ejercicio de su responsabilidad ha extraído de este contexto extraordinario en el que aún nos encontramos?

VS.- Fundamentalmente dos: En primer lugar, la importancia de gestionar adecuadamente las emociones, algo que es importante en una situación normalizada pero que se convierte en crítica en épocas de gran distorsión e incertidumbre. En este sentido, la pandemia ha generado en cada uno de nosotros sentimientos y sensaciones distintas. Se ha hecho necesario por tanto ampliar la empatía y la capacidad de detección frente a los pensamientos del otro. Anticiparse, reforzar la transparencia, intensificar la autoconfianza de algunos y eliminar los miedos de otros. Sólo con un clima tranquilo y confiado, que conduce a un compromiso sólido y duradero, es posible conseguir los resultados. Algo que, en una compañía multinacional y cotizada en bolsa como la nuestra, es absolutamente imprescindible.

En segundo lugar, la convulsión de la crisis me ha confirmado la importancia de la comunicación honesta y espontánea. De nada sirve intentar poner en marcha proyectos para intentar ganarse la confianza de los equipos si no hay detrás los mecanismos para una comunicación sincera y frecuente, que transmita a todos lo que en cada momento sucede y que revele el sentir de los que lideramos el destino de todos. De forma veraz y sin tapujos, buscando una cierta complicidad y un deseo de compartir.

P.- ¿Cómo ve el futuro de las empresas españolas una vez superada la pandemia?

VS.- Creo que estamos lejos de volver a nuestra antigua normalidad e imagino que la pandemia y sus efectos permanecerán entre nosotros durante bastante tiempo. La herida infligida en nuestra estructura empresarial por lo sucedido en 2020 y que continuará acentuándose en 2021 tendrá consecuencias serias, cuya mitigación va a depender en gran parte de las actuaciones y decisiones de nuestros gobernantes, que esperemos sean lo más acertadas posibles, y de la adecuada canalización de los fondos europeos correspondientes a los puntos de mayor sensibilidad y que más los necesitan para sostener al conjunto. En este contexto, muy difícil, las empresas van a tener que ponerse al día en su proceso de transformación. Algunas voces destacadas ya están reconociendo que la pandemia nos exigirá dar un gran salto en pocos meses, en cuanto a transformación organizativa, de procesos y de plataformas se refiere. Será como pasar de 2020 a 2030 en un espacio de tiempo muy breve.

Toda esta evolución va a ser dolorosa y difícil en un momento donde las compañías, en muchos casos en contracción clara de sus cifras de ingresos y beneficios, se verán obligadas a realizar grandes inversiones si quieren mantener sus niveles de competitividad. Una ecuación de complicada resolución, pero sin la cual la supervivencia de nuestros negocios no estará garantizada.

Queremos saber tu opiniónNombreE-mail (no será publicado)ComentarioWolters Kluwer no se hace responsable de las opiniones vertidas en los comentarios. Los comentarios en esta página están moderados, no aparecerán inmediatamente en la página al ser enviados. Evita, por favor, las descalificaciones personales, los comentarios maleducados, los ataques directos o ridiculizaciones personales, o los calificativos insultantes de cualquier tipo, sean dirigidos al autor de la página o a cualquier otro comentarista.
Introduce el código que aparece en la imagencaptcha
Enviar