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“En la start-up puedes crear puestos a partir de las personas, no sólo buscar personas para los puestos”

  • 24-5-2021 |

    Arancha Ruiz Bachs

La gran corporación cuentan con amplios medios para generar marca de empleador y recursos especializados en la selección. Careciendo de ellos la start-up ha de apoyarse en la labor de todos para captar talento y de fórmulas creativas y flexibles para ir definiendo su plantilla. Para conocer esta realidad de cerca, hablamos con Ana Zamora,CEO de Vitaance , empresa de Insurtech (industria surgida de la digitalización del sector asegurador) fundada en enero 2021en plena pandemia.

Vitaance tiene como misión proteger y ayudar a vivir más y mejor a las personas, democratizando el seguro de vida mediante la tecnología. La juventud del proyecto contrasta con la gran experiencia de las personas que lo lideran. Ana Zamora, su CEO, había ocupado puestos de alta dirección en Mercer, empresa de consultoría en las áreas de riesgo, estrategia y personas con más de 25.000 empleados en 44 países. Vitaance está apoyado por Antai, empresa inversora e incubadora de compañías emergentes fundada por Miguel Vicente y Gerard Olivé, también fundadores de Letsbonus y Wallapop, entre otros proyectos de éxito.

Arancha Ruiz Bachs

Especialista en Talento y Selección. Socia de Headhunter & Talentist

Responsable del área de Headhunting y Selección en Capital Humano

Pregunta.- ¿Dónde queda la función de selección en una start-up?

Ana Zamora.- Esta es una empresa pequeña con ambición por ser grande, si no en tamaño en trascendencia. La prioridad es hacernos con el equipo que necesitamos. Todos somos headhunters. Es un cambio radical a mi forma de reclutar anterior. En Mercer contaba con un equipo local de selección apoyado por la estrategia de inbound marketing (promoción para la atracción de candidatos). Aquí todos tenemos que estar ojo avizor. Yo personalmente dedico mucho tiempo a navegar por LinkedIn, ver perfiles y contactarlos.

P.- ¿Cuál ha sido el factor que más te ha ayudado a la hora de seleccionar?

AZ.- Soy muy metodológica. Le dediqué bastante tiempo a escribir nuestra cultura y valores desde el primer momento. Mis socios (tengo 2) coincidimos plenamente, y esos pilares se aplican a todo. La planificación la llevamos a todos los ámbitos, incluida la descripción de las necesidades del puesto. Dedicamos mucho tiempo previo al análisis de lo que necesitamos y a escribirlo. Esto nos permite ser más efectivos y crear la compañía líder a la que aspiramos.

P.- ¿Encontráis lo que buscáis?

AZ.- Solemos ajustarnos bastante al plan. También te encuentras con candidatos que no te esperas y que te enseñan cosas. Esto nos ha pasado con una persona muy senior que a priori no era el perfil que buscábamos, pero a la que le hemos visto el valor. Esta es la gran ventaja de estar involucrada en la selección como directora. Puedes crear puestos a partir de las personas, no sólo buscar personas para los puestos. Esta es una ventaja de la start-up que no puedes disfrutar en la gran multinacional.

P.- Si el CEO es el recruiter, ¿es el fin de los headhunters y asesores de selección?

AZ.- No lo creo. Conozco muchos headhunters del sector de seguros y de tecnología con los que hemos trabajado bien. Saben del negocio, se anticipan a lo que les vas a pedir, te guían en el proceso. En mi opinión se ha elevado mucho el nivel de calidad de los headhunters en los últimos diez años.

P.- Mencionaste que encuentras muchos candidatos navegando en busca de profesionales ¿Publicáis también anuncios?

AZ.- Desde luego tienen su utilidad, aunque no puedes confiar sólo en esa estrategia de captación de perfiles. Me ha pasado hacer una oferta en LinkedIn, que te lleguen 200 y que no te sirva ninguno. Existe una carencia enorme de personas que sepan de datos y programación, especialmente vinculado al riesgo, que es algo muy específico de nuestro sector. Somos una empresa de datos, y los perfiles técnicos son imprescindibles y escasos. Además, la mayoría son hombres y queremos diversidad en los equipos. Hacemos un gran esfuerzo por lograrlo.

P.- ¿Qué perfil es el más complicado de encontrar para vosotros?

AZ.- Nos cuesta encontrar perfiles de ciencia del dato, valoración de riesgos y predictive analytics.

P.- ¿Desarrolláis una estrategia de employer branding para captar talento?

AZ.- Sí, participamos en webinars, salas de Clubhouse y escribimos publicaciones en LinkedIn y otras plataformas.

Las habilidades blandas o de comportamiento, y especialmente el estilo de aprendizaje del candidato, son más importantes que su pasado

P.- Te voy a plantear una pregunta típica de entrevistador. ¿Qué crees que se te da mejor y qué te cuesta más?

AZ.- Ahora he aprendido a ser más rápida en las entrevistas, sin necesidad de leer todo el CV al detalle es fácil detectar rápido las incongruencias. La experiencia es un grado: cada día hago un par de entrevistas. Sin embargo, sigo siendo muy consciente de que evaluar y decidir cuál es el candidato más idóneo no es fácil, sino dificilísimo. Puedes evaluar habilidades técnicas —más o menos—, pero son las habilidades blandas, la vinculación con los valores y la cultura lo más complicado de detectar. Es necesario ver más allá de un CV. Las habilidades blandas o de comportamiento, y especialmente el estilo de aprendizaje del candidato, son más importantes que su pasado.

P.- ¿Qué aprendizaje extraes en el ámbito de la selección?

AZ.- Para nosotros sigue siendo muy importante que las bases estén bien hechas. Diseñamos un proceso de selección interna de 5 fases, con un sistema de evaluación para cada fase a la que hemos asignado un sistema de puntos. Damos feedback continuamente a los candidatos, aprendemos con ellos. Estamos muy inspirados por el libro Radical Candor de Kim Scott sobre la importancia de construir espacios para la generación de relaciones potentes.

P.- ¿Estás al tanto del debate ético sobre la mucha información que el candidato deja en manos del seleccionador durante el proceso?

AZ.- Somos una compañía de datos y damos un trato exquisito a este aspecto. Pedimos permiso en todas las fases del proceso para tomar y conservar notas, también procedemos a eliminar todos los datos transcurrido un tiempo.

P.- ¿Hacéis procesos de onboarding?

AZ.- Así es. Lo tenemos todo documentado. Las personas que llegan a nuestro proyecto tienen una lectura apasionante los primeros días, donde transmitimos nuestra filosofía, visión, misión, cultura y valores. Estos documentos también describen cómo tomamos decisiones, cómo nos reunimos, cómo trabajamos. Es importante que sea sencillo y muy claro.

P.- ¿Existen reglas internas para la comunicación?

AZ.- Minimizamos el uso del e-mail, de hecho a nivel interno no se usa. Priorizamos la comunicación escrita por Slack. Tenemos una etiqueta de uso de Slack para no saturar y que sea legible, ameno y rápido de consultar.

P.- ¿Cómo ha sido la incorporación de equipo en remoto?

AZ.- Todos vienen a la oficina de Barcelona aunque estén trabajando en otro lugar del mundo. Luego el equipo les da la bienvenida en una sesión híbrida (virtual o presencial, según dónde esté cada uno). Allí, para romper el hielo, les pedimos que cuenten algo gracioso sobre ellos sin pasar demasiada vergüenza. Acompañamos a la persona los primeros días de una manera muy personal, con llamadas de seguimiento un par de veces al día, al margen de un proceso muy detallado en nuestra herramienta (Notion).

P.- ¿Cómo se crea la cultura a distancia?

AZ.- Aunque yo soy una persona muy racional, tengo muy presente lo importante y a la vez complicado que es encontrar el punto de calidez con el remoto. Hay que crear los puntos de contacto necesarios, no estar demasiado encima ni demasiado lejano. Comemos juntos una vez a la semana por vídeo, con la regla de que está prohibido hablar de trabajo. Nos tomamos una bebida por la tarde juntos en remoto también de vez en cuando. Las conversaciones y revisiones uno a uno las hacemos por teléfono mientras caminamos, cada uno paseando por su zona.

P.- ¿Cómo se mantiene la cultura cuando llega el crecimiento?

AZ.- Invitamos a las nuevas incorporaciones a que pregunten y reten a cualquier persona de la organización, incluido el equipo de dirección y la CEO.

P.- Una reflexión para terminar y un consejo a otros líderes que actúen de headhunters

AZ.- El talento es el alma de las empresas, el componente que hace que una buena idea de negocio fracase o sea un éxito. Las organizaciones estamos librando una auténtica lucha para atraer y retener el mejor talento del mercado. En un mundo globalizado y virtual, todo es posible. Nosotros apuntamos alto, queremos a los mejores, y crear el entorno y cultura que los haga brillar y ser felices es nuestro objetivo.

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