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Jonathan Escobar: “La mayor efectivid...
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Jonathan Escobar: “La mayor efectividad se consigue cuando los equipos son desarrollados para autoliderarse, autoorganizarse y autogestionarse”

  • 22-3-2021 |

    Irene Ruiz de Valbuena

  • Entrevistamos a Jonathan Escobar, CEO de ActioGlobal, compañía especializada en la transformación de organizaciones, que nos habla de digitalización de las culturas de trabajo, de la aplicación de los principios Agile, y de los beneficios y retos que supone para las empresas la aceleración de la transformación digital y cultural que se está produciendo con la pandemia.

Irene Ruiz de Valbuena

Redactora de Capital Humano

Pregunta.- ¿Qué es ActioGlobal? ¿Qué servicios ofrecéis?

Jonathan Escobar.- ActioGlobal somos un equipo especializado en transformar organizaciones y ayudarlas a liderar el futuro, creando impacto positivo en la sociedad y sus sectores a través del New Work, de nuevos modelos de negocio exponenciales y del desarrollo de nuevas formas de trabajo híbridas y colaborativas, que integran las mejores prácticas para conseguir agilidad, digitalización, transformación tecnológica y alto rendimiento individual y colectivo.

Con este objetivo, nos integramos en los equipos de nuestros clientes (a los que consideramos nuestros socios) para conocer sus necesidades, su contexto, sus personas. En función del punto de partida, cultura, sector, contexto y objetivos que quieren alcanzar decidimos la combinación de metodologías y prácticas de trabajo (basadas en Agile, Lean, Lean Startup, Design Thinking, Design sprints, etc…) que son necesarias para que puedan conseguir resultados superiores.

En ActioGlobal transformamos empresas de todo el mundo en organizaciones ágiles de alto rendimiento.

P.- ¿Qué pasos seguís cuando una empresa acude a vosotros para llevar a cabo un proceso de transformación?

J.E.- Ninguna transformación es igual, porque cada empresa es distinta. Pero, en una transformación efectiva sí hay unos principios heurísticos que siempre deben analizarse y/o desarrollarse en menor o mayor profundidad en función de dónde se encuentre cada una. Estos principios los estructuramos bajo el acrónimo PEAK (Progressive Prioritization, Ecosystem of Self-Organized Teams, Alignment and Adaptation, y Knowledge).

Estos principios los evaluamos y desarrollamos en cinco fases estructuradas que van desde el descubrimiento hasta el escalado transversal a toda la organización. Las denominamos Discovery, Ignition, Upskilling, Drumbeat y Growth y se desarrollan en un período de entre 4 y 36 meses en función del tamaño, estado y objetivos de una organización.

A través de estas cinco fases acompañamos a nuestros clientes para avanzar en el logro de sus objetivos. La evolución no es liderada por nosotros, sino por los equipos y líderes de las mismas organizaciones, con nuestro acompañamiento y facilitación para conseguir:

  • 1. Priorización progresiva a través de outcomes definidos como OKR (Objectives and Key Results) compartidos por todos. Toda la organización debe tener claro qué constituye el éxito en ciclos de tiempo adaptativos e incrementales.
  • 2. Autoorganización de las personas en un ecosistema de equipos ágiles y autoorganizados, colaborando para lograr objetivos adaptativos. Los usuarios están en el centro y las personas al frente.
  • 3. Sincronización a través de un ritmo común de toma de decisiones ágiles: un ritmo en el que todos experimentan, aprenden y se ajustan. Para alcanzar las prioridades compartidas, todos los equipos autoorganizados muestran una fuerte iniciativa para impactar a la vez que apoyan a los demás.
  • 4. Desarrollo de conocimiento a través del uso de los datos, la digitalización y la experimentación continua: los equipos encuentran cada vez soluciones más innovadoras para satisfacer las necesidades de los clientes. Los líderes dejan de preguntar «¿por qué no lo hemos conseguido?» para preguntar «¿cómo puedo ayudarte a conseguirlo?»
«Sólo la transformación digital permite responder a las nuevas necesidades y a los requisitos cambiantes con rapidez, flexibilidad, precisión y eficiencia»

P.- ¿Cómo entiende la transformación digital? ¿Cuál es el papel del departamento de RRHH en la digitalización de la empresa?

J.E.- El mundo postpandemia será todo un desafío omnicanal: Big data, robótica e IA, Internet de las cosas (o mejor dicho de todo), blockchain, cloud computing… Los continuos avances tecnológicos están transformando incesantemente el comportamiento de los consumidores, sus gustos y sus expectativas, a los que las empresas deben dar una respuesta ágil.

Sólo la transformación digital permite responder a las nuevas necesidades y a los requisitos cambiantes con rapidez, flexibilidad, precisión y eficiencia. Para ello, desde RRHH, se tienen que desarrollar culturas que den respuesta a esas necesidades y saquen el máximo potencial del talento humano para sumarlo al desarrollo tecnológico, mudando:

  • 1. Del organigrama a la redarquía: fomentando redes de equipos auto-organizados, diversos, integrando talento de dentro y fuera de la organización, capaces de colaborar y utilizar el poder analítico de la IA para crear juntos, medir, aprender e iterar.
  • 2. Del talento especializado al talento aumentado: potenciando la transformación continua, la agilidad de aprendizaje y la capacidad de las personas de asumir retos transdisciplinares, colaborando tanto con las personas como con los algoritmos de IA.
  • 3. Del poder del rango al poder de los datos: creando una cultura donde todas las personas piensen, actúen y tomen decisiones gracias a las recomendaciones generadas por IA.

Utilizar la tecnología de forma efectiva para conseguir los mejores propósitos en nuestras organizaciones depende de nosotros, de nuestra inteligencia, de la inteligencia humana. Y potenciar esa inteligencia a través del talento humano y una cultura ágil es el papel más valioso de RRHH.

«Durante la pandemia hemos visto aumentada la demanda de nuestros servicios»

P.- ¿Qué impacto está teniendo la crisis sanitaria del Covid-19 en vuestra actividad?

J.E.- Cuesta decirlo porque esta pandemia no tiene nada de positivo mires como la mires, pero nosotros hemos visto aumentada la demanda de nuestros servicios. Veníamos creciendo de forma consistente a doble dígito en los últimos años, de marzo a mayo tuvimos el parón lógico por el momento de incertidumbre que todos vivimos, y desde mayo no dejamos de recibir la llamada de muchas empresas que nos dicen: «Ahora es el momento. Necesitamos evolucionar nuestra organización para el mundo actual».

P.- No cabe duda de que la pandemia ha provocado una aceleración de la transformación digital y cultural ¿En qué han tenido que hacer más cambios las empresas durante la pandemia para no perder su productividad?

J.E.- Las empresas han tenido que cambiar algo fundamental: dejar de reportar el pasado y poner el foco en el futuro, cambiando todo aquello que fuese necesario para estar más cerca de aquellos a los que sirven, sus clientes.

Para ello, han tenido que cambiar sus formas de trabajo adaptándose al trabajo en remoto, mejorando su capacidad de sincronización y adaptación, reenfocándose en ciclos muy cortos hacia lo que, al final, tiene más impacto.

Hemos ayudado a muchas organizaciones a establecer sistemas de trabajo y colaboración para sincronizar la exploración y la explotación siempre mirando al futuro. Hemos desarrollado rutinas y hábitos que han permitido a los equipos alinearse para tomar decisiones de forma ágil, y ajustar continuamente los planes para conseguir el impacto deseado.

«Las principales barreras no se encuentran en los equipos sino en los miedos y paradigmas de aquéllos que quieren mantener el status quo»

P.- ¿Cuáles son las principales barreras que se pueden encontrar las compañías en sus equipos a la hora de llevar a cabo un proceso de cambio?

J.E.- La verdad es que las principales barreras no se encuentran en los equipos sino en los miedos y paradigmas de aquéllos que quieren mantener el status quo. En este sentido, cuando una empresa nos pide iniciar una transformación, les hacemos una lista de las cosas que todo el mundo debe estar dispuesto a perder:

  • 1. La ilusión de tener el control a través de powerpoints y excels con planes inmovilistas.
  • 2. Las agendas individuales y la obsesión de mantener cuotas de poder funcionales o departamentales.
  • 3. La necesidad de creer que se puede anticipar respuestas para todo sin experimentar y aprender de aquello que realmente satisface o no a los clientes.
  • 4. La tolerancia a la mediocridad: cada minuto dedicado a alguien que no quiere por falta de actitud, es una falta de respeto a aquellos que cada día lo dan todo para impactar.
  • 5. La falta de transparencia

P.- ¿Cuál es la clave para que los trabajadores no se vean sobrepasados por la transformación digital?

J.E.- Menos formaciones de powerpoint y más acompañamiento para poner las herramientas digitales al servicio de aquello que necesitan las personas para colaborar y conseguir impacto cada día.

Parece mentira, pero aún vemos organizaciones gastando grandes cantidades de dinero en la implementación de tecnología que las personas «deben» utilizar después de una formación de dos horas.

No hay empresa que no haya adoptado Teams, Slack, Trello, Slack, Jira, Zoom, Basecamp o herramientas similares en estos meses. Más raro es ver empresas que hayan acompañado a sus equipos para sacar el máximo provecho de esas herramientas en su día a día.

«El desarrollo de una organización a través de los principios Agile nos reta a desaprender e itrar continuamente»

P.- ¿Qué papel juegan los principios y valores de Agile en organizaciones que buscan transformarse y evolucionar?

J.E.- Agile describe cuatro valores, definidos a través de doce principios que nos ayudan a todas las empresas a cuestionarnos nuestras prácticas y a experimentar y aprender con nuevas formas de satisfacer a nuestros clientes, de liderar y liderarnos, de relacionarnos, de colaborar, de interactuar, de comunicar y comunicarnos.

El desarrollo de una organización a través de los principios Agile nos reta a desaprender e iterar continuamente para encontrar siempre una forma mejor, evolutiva o radicalmente distinta, de crear productos y servicios de valor que sean recompensados con las sonrisas de un número creciente de clientes.

«El teletrabajo es una cultura que requiere transicionar todo el Employee Journey y sistema de gestión de una organización»

P.- Con la actual crisis sanitaria, muchas empresas han optado por implantar con urgencia el teletrabajo para poder continuar con su actividad ¿Qué ventajas tiene esta modalidad de trabajo? ¿Y qué posibles perjuicios puede tener haberla implantado con prisas?

J.E.- El teletrabajo tiene poco o ningún beneficio colectivo si se entiende como simplemente traducir reuniones presenciales por videoconferencias con bonitos fondos.

El teletrabajo es una cultura que requiere transicionar todo el Employee Journey y sistema de gestión de una organización. El teletrabajo requiere desarrollar relaciones basadas en la transparencia radical de información y la confianza mutua entre las personas. Se puede convertir en un auténtico caos en organizaciones que no tienen rutinas y sistemas de toma de decisiones establecidas. Esto lo hemos visto en muchas empresas que en estos últimos meses nos han pedido ayuda.

Por último, hay que entender los riesgos psicosociales que implica el teletrabajo y asegurar que las personas tienen el acompañamiento necesario para detectarlos y superarlos.

P.-¿Cómo se lidera un equipo a distancia de forma eficaz?

J.E.- Sabemos por experiencia que la mayor efectividad se consigue en la medida que los equipos no son liderados, sino que son desarrollados para autoliderarse, autoorganizarse y autogestionarse. Y trabajar en ese desarrollo es la mayor expresión de liderazgo que conocemos.

En este sentido, es importante entender que desarrollar esa autoorganización a través de la colaboración digital y el trabajo en remoto no es algo que se lleve a cabo de la noche a la mañana. Requiere diseño, intencionalidad, acción y mucho aprendizaje porque hay que adoptar nuevos principios, adecuados a una nueva realidad, potenciando:

  • La Empatía: priorizando las interacciones individuales por delante de la adherencia burocrática a los procesos y las herramientas.
  • Transparencia: haciendo que los equipos tengan acceso a prioridades e información y cómo impactan sus acciones; hacia dónde se dirigen y cómo se toman las decisiones.
  • Crecimiento: retando, con respeto, a pensar y actuar con exigencia, humildad y mentalidad de crecimiento.
  • La A-sincronicidad: potenciando un trabajo independiente; esto es, de forma autónoma, pero siempre alineados y sincronizados.
  • El Valor en la diferencia: Promoviendo que haya diferentes opiniones, experiencias y perspectivas como vía para entendernos mejor.
  • El desarrollo de un Organismo vivo: haciendo crecer a la organización como si se tratase un ecosistema con vida propia.
«El entorno laboral será phygital: un híbrido perfecto entre físico y digital»

P.- ¿Cómo será el nuevo entorno laboral post pandemia? ¿Qué tendencias se impondrán?

J.E.- El entorno laboral será phygital: un híbrido perfecto entre físico y digital. En este entorno se irán imponiendo las tendencias del New Work, entre ellas:

  • Organizaciones orientadas a un propósito transformador que involucra a toda su comunidad interna y externa de talento.
  • Estructuras flexibles basadas en ecosistemas de talento donde el talento de dentro y fuera de la organización conviven en equipos de trabajo multidisciplinarios enfocados en conseguir impactos evolutivos.
  • El bienestar como foco del crecimiento de las personas en las organizaciones.
  • Espacios de trabajo pensados para sesiones colectivas de ideación, cocreación, prototipado combinando equipos presenciales y remotos.
  • Transparencia radical haciendo del acceso a la información y los datos un recurso básico para cualquier persona de la empresa.
  • Principios de desconexión digital organizativos que permitan a las personas renovarse mental y físicamente.
  • El desarrollo de técnicas de focalización para el Deep Work que permita a las personas poner todas sus capacidades cognitivas al servicio de la creación de valor añadido.

P.- ¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente?

J.E.-¡Afortunadamente en muchos! Tres ejemplos de las transformaciones que llevamos a cabo en todo el mundo lo encontramos en los grupos Adevinta, Danone y Unilever.

En Adevinta (propietaria en España de Infojobs, fotocasa, habitaclia, coches.net, motos.net, milanuncios) empezamos hace tres años la transformación en España y después de conseguir un alto impacto, seguimos un año después en el resto de marketplaces que tienen en todo el mundo, entre ellos Shpock en UK, Subito en Italia, Yapo en Chile, o Kufar en Bielorrusia entre muchas otros.

También estamos desarrollando la transformación de Danone en sus divisiones de Dairy y Waters, así como la transformación de Unilever donde este año 2021 estaremos transformando países como España, Francia, Chile, Argentina, Colombia y Centroamérica. Para Unilever también estamos dinamizando el desarrollo de agilidad en proyectos estratégicos de digitalización y de funciones transversales a más de una decena de países.

Trabajamos con estos grandes grupos multinacionales para ayudarles a conseguir sus objetivos estratégicos, transformando su cultura con modelos basados en el New Work que co-creamos con ellos a medida.

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