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Por qué RRHH debería ser como Netflix

Por qué RRHH debería ser como Netflix

  • 25-10-2021 |

    Mercedes de la Rosa

Autora: Pilar LLácer

Título: Por qué Recursos Humanos debería ser como Netflix

Edita: Almuzara

Páginas: 189

De quién te fías más ¿de tu jefe o de Google? ¿Se necesita el control horario para todos los puestos? ¿Requieren todos los trabajadores el mismo número de días de vacaciones y de trabajo? ¿Para qué tienen en las empresas una persona que emite los billetes de viaje si lo puede hacer cada empleado? ¿no se confía en ellos? Las operaciones de un algoritmo son perfectas, pero en un mundo incierto ¿necesitamos excelencia o intuición? ¿A qué empleado va a promocionar un algoritmo al obediente o al que cuestiona las reglas? ¿La desconexión digital es buena o sería mejor desvincular a los jefes que no respetan el tiempo de los empleados? ¿Por qué el algoritmo de Netflix tiene más empatía que muchos jefes?

Pilar LLácer presenta una guía para reflexionar sobre todas estas cuestiones y trata de dibujar unos RRHH capaces de contribuir al crecimiento exponencial de los negocios a través de las ocho propiedades de lo que ella ha venido a denominar el Liderazgo Ético. Hablamos con ella sobre las dificultades presenten de los RRHH del futuro.

Mercedes de la Rosa

Editora Jefe de Capital Humano

Pregunta.- Netflix es principalmente innovación ¿Por qué es tan difícil innovar en RRHH?

Pilar Llácer.- Básicamente porque llevan un tatuaje que se llama «cultura de lo que siempre se ha hecho así». RRHH tiene dos grandes hándicaps: que muchas veces no tiene el poder y la autoridad suficiente para proponer un cambio de modelo y que necesita un tipo de perfiles diferentes mucho más dinámicos y mixtos con una formación tecnológica muy fuerte.

RRHH tiene que empezar a centrarse más en el negocio, no sólo en las personas.

P.- ¿Por dónde empiezo para ser como Netflix?

PLL.- Hay que pararse a pensar y evaluar con pensamiento crítico cómo realizar ese cambio. Para ser más innovadores, más instantáneos, para captar la atención es preciso comprender que el comportamiento de los usuarios es exactamente igual que su comportamiento en internet. Es decir, nos fiamos más de Google que de nuestros jefes, cualquier algoritmo básico tiene más empatía que muchas de las personas con las que trabajamos y contesta antes y, por tanto, deben aplicarse las 8 propiedades que yo enuncio en el libro. Pero el punto de partida es el pensamiento crítico.

P.- Empleas conceptos como innovación radical, trasparecía radical, pensamiento crítico… términos muy contundentes ¿no estaba la virtud en el término medio?

PLL.- Hay que hacer un cambio radical porque tiene que ser un cambio de raíz, porque si no los negocios no van a crecer y los empleados se van a desgastar mucho. RRHH tienen que fomentar y liderar ese cambio y para ello han de ser ejemplo.

P.- En el libro aparecen como ejemplos empresas como Apple, Google o Amazon todas ellas compañías que emplean lo que algunos han denominado un «darwinismo deliberado» donde sólo sobrevive el más fuerte. ¿Qué hacemos con los empleados que no cumplen con esas expectativas?

PLL.- Se habla en el libro de empleados mediocres y súper talento. De hecho planteo varios dilemas éticos al respecto. Yo apuesto por el súper talento porque creo que hay muchos empleados mediocres en las empresas cuyos jefes lo saben, al igual que lo sabe RRHH y el propio empleado.

Estamos en un momento de transición digital y energética, para este contexto necesitamos a personas que cumplen las propiedades del liderazgo ético que implica anticiparse y estar constantemente aprendiendo.

P.- Todas ellas son compañías muy agresivas en sus metas ¿sólo valdrá un desempeño por encima del estándar en los equipos? ¿la diversidad no va de esto también?

PLL.- Creo que venimos de una zona de confort, de un paternalismo con los empleados que ha de terminar. Hay que forzar que la empresa gane más por los propios empleados, para que sean conscientes de que pueden dar más de sí mismos.

Nos hemos acomodado a un estándar y hay que fomentar la ambición que muchas veces está perdida, sobre todo porque es una cuestión de supervivencia en cuanto a la empleabilidad.

P.- ¿Cómo encaja el Estatuto de los Trabajadores y las Relaciones con los sindicatos en este nuevo formato a la carta?

PLL.- Eso tiene que evolucionar radicalmente. El Estatuto de los Trabajadores tiene más de 90 años y está absolutamente obsoleto. La ley hace lo mismo que las políticas de RRHH que es estandarizar, y cuando lo hacemos casi siempre pierden los buenos.

P.- Me ha llamado la atención que, en un mundo en cambio constante, como el que describes, tú tienes certezas. ¡Cinco nada menos!

PLL.- Y las tengo fruto de que me dedico a investigar sobre el futuro del trabajo. Dos de ellas, y de las que parten las demás, es que todo está impactado por la transformación digital y por el cambio climático.

De la primera nos hemos dado cuenta a bofetadas por Covid-19. Según un dato del INE de finales de 2019 solamente un 30% de nuestras pymes, base fundamental de nuestro tejido empresarial, contaba con página web, que no significa ser digital. Ante una situación como la que hemos vivido muchos negocios han cerrado, pero no por el Covid, sino porque no se habían transformado digitalmente. Y eso es una certeza de la que muchos no se habían dado cuenta y algunos están, incluso, volviendo hacia atrás.

Y respecto al cambio climático, todo lo que deriva de los ODS es lo que vamos a trabajar en los próximos años desde ya.

P.- En el libro apuntas que los RRHH deben diseñar las acciones no en base a lo sucedido sino a lo que está por suceder. Si el rendimiento anterior ya no es una guía para las recompensas presentes ni futuras ¿deja de contar como valor la antigüedad?

PLL.- Absolutamente, y además la rotación debería ser obligatoria. Tradicionalmente en una empresa la baja rotación se ha considerado como un valor positivo y realmente es una de las fake news que debemos empezar a cuestionarnos.

Tener mucha antigüedad en la compañía muchas veces dificulta la innovación y la creatividad. Además, se tiende a incorporar a personas que vengan del mismo sector o de las mismas funciones y las empresas necesitan hacer cosas diferentes. Por eso Netflix es un gran ejemplo, porque está constantemente haciendo cosas diferentes con equipos muy diversos y muy alta rotación.

P.- Pero la alta rotación genera un coste

PLL.- O no. ¿por qué asumimos que la alta rotación genera un coste? Esa es una de las típicas cuestiones que desde RRHH hay que pararse a pensar. Yo no digo en el libro si está bien o mal, pero creo que hay que cuestionarse de principio a fin si ese tipo de afirmaciones son válidas

P.- En esta nueva concepción del trabajo, el paso del tiempo, que antes nos dotaba de capacidades, ya no parece ser un valor ¿Qué capacidades necesita la fuerza laboral y cómo ha de promoverlas los RRHH del futuro?

PLL.- RRHH tiene que mirar qué es lo que demanda el negocio. Ahora todo el mundo está enfocado en los temas de sostenibilidad, porque llegar a 0 emisiones en 2050 afecta a todo el mundo, desde marketing a contabilidad. Para eso ¿Qué tipo de profesionales se necesitan? RRHH debería estar dando ya formación a todos los niveles relacionado con sostenibilidad y transición energética…

RRHH tiene que enfocarse en el negocio y elegir qué personas necesita y velar porque sus empleados sean más creativos y más innovadores.

P.- Propones reuniones semanales de críticas al trabajo de los demás. ¿Es la presión de los colegas la que ha de hacer el trabajo del jefe?

PLL.- La crítica es muy difícil porque duele y escuece, pero si nadie te dice lo que haces mal no puedes cambiarlo. Es bueno saberlo y es bueno que el resto se entere de los fallos para no cometer los mismos errores. La crítica es saludable, pero hay que manejarlo con cuidado.

P.- En una fuerza de trabajo donde los jefes son los compañeros, los algoritmos reducirán al máximo las incertidumbres y el desarrollo profesional estará digitalizada desde la selección hasta la salida ¿para qué necesitaré a RRHH?

PLL.- Si RRHH solamente se centra en ejecutar una serie de tareas como cualquier departamento será automatizado. Será necesario en cuanto sea catalizador de la creatividad, la anticipación y la personalización.

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