El documento tardará unos segundos en cargarse. Espere, por favor.
Wolters Kluwer logo
“Al final nos convertiremos en una in...

Entrevista a Xavier Ros, vicepresidente de RRHH y Organización de SEAT

“Al final nos convertiremos en una industria de software”

  • 21-7-2021 |

    Mercedes de la Rosa

El sector de la automoción está sufriendo una auténtica revolución. El cambio de los motores de combustión por eléctricos, en una apuesta clara por el medioambiente, así como el nuevo modelo de negocio basado en el acompañamiento del cliente durante todo el ciclo de vida de su vehículo está dando lugar a un nuevo perfil de consumidor que ya no busca tanto ser propietario de un vehículo sino usuario.

Este cambio de owners a users se está traduciendo, en el caso de SEAT, en un cambio de paradigma tanto a nivel externo como interno que transformará a la empresa de automoción en una de software.

Para ver cómo impactará esto en la gestión de su Capital Humano hemos hablado con Xavier Ros, vicepresidente de RRHH y Organización de SEAT S.A.

Mercedes de la Rosa

Editora Jefe de Capital Humano

Pregunta.- ¿Por dónde pasa el futuro de la movilidad?

Xavier Ros.- En general, el sector de la automoción está teniendo una disrupción muy grande tanto a nivel tecnológico con el cambio a los motores eléctricos, como de modelo de negocio y clientes.

La gente joven ahora tiene otros intereses distintos a los de hace 20-30 años. Ya no quieren tanto poseer un vehículo sino tener la posibilidad de movilidad cuando la necesiten, por eso nosotros en SEAT estamos haciendo una apuesta por este nuevo modelo con la creación de la marca SEAT MÓ, que de momento se está expandiendo en Barcelona, pero que tenemos previsto traer también a Madrid, en la que se incluye la venta de patinetes, e-scooters en venta y alquiler y también el modelo de suscripción.

Somos de los primeros en el mercado que hemos lanzado el Netflix de los e-Scooters, de manera que puedes pagar una cuota mensual que te da acceso a una moto eléctrica y cuando decides la dejas.

P.- ¿Cómo cambia la nueva movilidad el perfil de personas que trabajan para vosotros?

XR.- Nosotros, aparte de los perfiles tradicionales, porque seguimos construyendo vehículos, lo que ahora estamos buscando más son profesionales en el ámbito de la electrificación y de la digitalización. Son aspectos muy técnicos y hay muy pocos profesionales en el mercado con estos conocimientos y mucho menos estudiantes que hagan una carrera en la que se enseñen estos conocimientos.

P.- Todos los perfiles tienen el denominador común de las competencias digitales, pero ¿la industria de la automoción es atractiva para ellos?

XR.- Ahí tenemos un gran reto porque, cuando una persona joven quiere dedicarse a tecnología nunca tiene como primera opción una industria tan tradicional como es la de la automoción. La percepción que ellos tienen es que es una industria antigua y prefieren entrar en empresas tecnológicas, ya sea una start up o en Google o Apple. Por lo tanto, nuestro primer reto es cómo convencer a estas personas de que una empresa como SEAT no es una fábrica donde trabajan con mucho aceite y ruido, sino que está cambiando el modelo de negocio y que los necesitamos para movernos en esa dirección.

Se trata de mostrarles que al final nos convertiremos en una industria de software. El grupo Volkswagen primero se está transformando hacia la electrificación y después hacia el software.

P.- ¿Cuáles son las claves de ese employer branding?

XR.- Estamos teniendo un papel mucho más activo. No se trata de publicar solo anuncios en la web, sino ir de una manera activa a contactar con los pools de personas que son interesantes para nosotros organizando eventos para ellos donde mostremos esa otra cara de SEAT.

En este sentido, celebramos el SEAT DisrUp en Madrid y Barcelona, un evento en el que mostramos las innovaciones en marcha con empleados jóvenes que explican en primera persona el significado de trabajar en SEAT. No se trataba tanto de fichar personas como de cambiar la imagen de SEAT como empleador en estos colectivos.

P.- ¿Qué papel juega la plantilla en la atracción del talento?

XR.- Fundamental. El mayor error que puede cometer una empresa que quiere contratar es que la persona que entra se dé cuenta de que lo que le han contado no es la realidad. Por eso es muy importante ser muy transparente sobre lo que hay y lo que no, porque en grandes empresas hay partes que son muy innovadoras y otras que siguen siendo muy tradicionales y la mejor manera de comunicarlo es a través de los propios trabajadores que ya han pasado por esa experiencia, de ahí que el evento de SEAT DisrUp fuese liderado principalmente por empleados que llevaban poco tiempo, 2-3 años.

El programa de embajadores de la marca es muy importante y también estamos introduciendo el sistema de referencias, de manera que sean los propios empleados los que traigan posibles perfiles y por los que se les gratifica.

P.- En la parte de retención ¿cuáles son los factores claves más allá de la remuneración?

XR.- Lo que las personas jóvenes están esperando hoy es que exista un proyecto y que encuentren una motivación en lo que hacen. Es muy importante dar autonomía a las personas y que se sientan propietarias de un proyecto, a la vez que está cobrando mucha importancia que la empresa en sí misma tiene que ser vista como proactiva con la sociedad con un propósito que vaya más allá de generar beneficios.

Nosotros mismos, a propósito de la pandemia, hemos puesto nuestros servicios y recursos en pro de un bien común produciendo respiradores de emergencia, mascarillas, realizando pruebas PCR de manera masiva y lo mismo con el tema de la vacunación. Hemos sido la primera empresa en poder vacunar no sólo a sus empleados sino también a los de proveedores y a población general. Esto es algo que también la gente joven valora mucho, el estar orgullosos de lo que tu empresa hace frente a la sociedad.

P.- ¿Ha cambiado la pandemia, de alguna manera, la estrategia de RRHH en SEAT?

Han cambiado muchas cosas en la pandemia. Siempre se dice que ha acelerado muchos procesos. Nos hemos digitalizado mucho más, el tema del teletrabajo se ha acelerado mucho. De hecho, nosotros firmamos en septiembre del año pasado por primera vez un acuerdo de Smartworking para poder establecer de manera masiva, pero también controlada y con una formación, el tema del teletrabajo.

Otra área que se ha visto también muy afectada es la del reclutamiento. Ahora estamos haciendo muchísimas más entrevistas online, pero seguimos teniendo como hándicap la fase del onboarding porque es muy complicado hacerlo telemático. Son muchos procesos que han ido cambiando en RRHH.

P.- Si algo ha dejado claro la pandemia es la necesidad de contar con perfiles flexibles capaces de amoldarse a cualquier situación ¿en qué punto está SEAT en este sentido con su actual plantilla?

XR.- La flexibilidad es importante, entre otras razones porque, como este mundo cambia tanto, las necesidades que tenemos en cuanto a conocimientos de nuestros empleados están variando también muchísimo. Por ello hemos creado el proceso always learning en el que dividimos los conocimientos que debe tener un empleado en dos partes: aquellos que se necesitan para el puesto de trabajo, ya sea para el puesto actual o una vez transformado, y luego aquello que no se necesita para el puesto de trabajo, ni ahora ni el futuro, pero que desearías hacer porque quieres formarte. Por eso lo llamamos «always learning lo necesito» y «always learning, lo quiero». Con esto lo que pretendemos es dar a nuestros empleados todas las herramientas necesarias para que se pueda formar con el objetivo de convertirnos en una «learning organization» y precisamente, en el tiempo de pandemia, muchas personas que han estado en casa han aprovechado para hacer muchas formaciones al respecto.

Entre el 13 de marzo y el 21 de junio, SEAT tuvo vigente un ERTE por fuerza mayor. En este tiempo se acordó un plan social con los sindicatos, por el cual la compañía complementaba hasta el 100% el salario de los trabajadores que hiciesen formación mientras estuviesen en ERTE. Se completaron casi 22.700 cursos. Al mismo tiempo, en «Always learning, lo quiero», la formación que los trabajadores realizan voluntariamente, se hicieron más de 4.000 cursos.

P.- ¿Qué tipo de habilidades se han visto más necesarias y cuáles de ellas será preciso reforzar a partir de ahora?

XR.- Aparte de las habilidades técnicas yo destacaría la actitud de estar siempre dispuesto a aprender, tener mucha curiosidad por los temas y estar muy abierto la formación continua.

Por otro lado, poner siempre en duda el statu quo. No aceptar los procesos y procedimientos establecidos si consideras que se pueden hacer de manera diferente. Esa actitud de intentar cambiar como si estuvieras en una pequeña start up es muy útil en la gran empresa.

Y luego están, lógicamente, algunas competencias más tradicionales como el trabajo en equipo, porque cada vez más la fuerza de la organización está en el trabajo de los equipos y no en lo que hacen los individuos de manera aislada.

P.- ¿Cómo está impactando la automatización dentro de la plantilla?

XR.- La automatización está avanzando a marchas forzadas, la introducción de muchas tecnologías como la impresión 3D, el internet de las cosas, la inteligencia artificial, la realidad virtual… todo esto, cada vez se está viendo más en la fábrica. Sin embargo, es muy difícil encontrar expertos que salgan de las universidades en estas materias, por eso lo que tenemos que hacer es convertir a nuestros empleados para que puedan gestionar este tipo de tecnologías y esto es lo que estamos haciendo a través de nuestros programas. Sin ir más lejos, en el ámbito de la electromovilidad estamos haciendo la formación nosotros mismos gracias a la creación de un centro de formación donde se pueden hacer simulaciones, trabajar con diferentes tipos de baterías, etc.

P.- En ese upskilling/reskilling de la plantilla ¿cómo impacta la diversidad generacional?

XR.- Al tener 15.000 empleados, en SEAT trabajan personas de todas las generaciones y no podemos discriminar a nadie. Todos son necesarios, los mayores con su experiencia acumulada que han de pasar a los jóvenes y éstos que traen a su vez otro tipo de habilidades.

Un ejemplo de ello ha sido el experimento que hemos implementado durante este año cogiendo a 5 operarios de la cadena de montaje para convertirlos en programadores junior de software. Estuvieron 4 meses en un bootcamp, eran personas que no tenían conocimientos previos, pero sí una cierta actitud en pro de la formación, y después de 4 meses vimos que eran perfectamente capaces de dedicarse a la programación y han entrado ya en nuestra empresa SEAT:CODE, que se dedica a programar soluciones de movilidad.

P.- ¿Cómo de cerca está la combinación máquina-humano en SEAT?

XR.- Nosotros creemos que los robots deberían complementar a los humanos y no sustituirlos. Los robots hasta ahora en SEAT estaban encerrados en celdas por temas de seguridad. Ahora los robots están saliendo de las celdas para trabajar codo con codo con los humanos. Creo que eso es bueno porque los robots hacen las tareas que son más complicadas y las personas hacen las tareas de ajuste fino, eso es una buena combinación, pero plantea unos riesgos desde el punto de vista psicosocial, ya que cuando tú estás montando un coche en un grupo de trabajo comentas cosas, tener como compañero a un robot plantea otro tipo de riesgos que gestionar.

P.- El cuidado de la salud emocional de los empleados ha adquirido cuerpo a propósito de la pandemia. ¿Cómo lo habéis gestionado vosotros en SEAT?

XR.- Nosotros tenemos un centro que se llama CARS de atención sanitaria donde proporcionamos un servicio médico muy extenso, no sólo para temas de carácter profesional sino también para contingencias comunes.

Estamos viendo que las enfermedades que más están creciendo, pero ya antes de la pandemia, son las que tienen que ver con la salud mental. Por ello contamos con un equipo de psicólogos que dan servicio a las personas que lo requieren. Está teniendo mucho éxito, por lo que hemos introducido un servicio telefónico para que aquellas personas que presencialmente no se sientan a gusto puedan tener un primer contacto y así darles también un acompañamiento emocional.

P.- ¿Cuáles dirías que son los próximos retos en materia de RRHH para los próximos años?

XR.- El principal reto es que los perfiles que estamos buscando las empresas de coches son los mismos que los que están buscando empresas que se dedican a sectores completamente diferentes y eso hace que las pocas personas que son potencialmente interesantes van a estar muy buscadas.

Una vez que lo has captado, el siguiente reto es retenerlo y esto no es sólo una cuestión de dinero sino también de darle un proyecto en el que se sienta integrado y añada valor.

P.- ¿Qué peso tiene en eso el liderazgo?

XR.-Tú entras en una empresa por la imagen y te vas por tu jefe, por lo tanto el liderazgo en la empresa juega un papel básico para la retención de los empleados. Tenemos que modernizarlo con líderes que sean muy sensibles con sus trabajadores, que les den autonomía, que les integren en la toma de decisiones. Necesitamos líderes modernos y por eso es importante que cada empresa tenga un modelo de liderazgo, lo transmita a la organización, que los líderes sepan qué es lo que se espera de ellos y que puedan actuar en consecuencia.

P.- ¿Qué peso tiene dentro de la estrategia corporativa de SEAT los RRHH?

XR.- Por suerte estamos integrados dentro del comité de dirección desde hace muchos años, lo cual es muy importante, no sólo porque hay una fábrica y la interlocución con los agentes sociales es importante, sino porque ante los retos que tenemos por delante es fundamental que RRHH esté involucrado en la generación de la estrategia para asegurar que las personas necesarias para llevarla a cabo puedan estar a bordo.

Queremos saber tu opiniónNombreE-mail (no será publicado)ComentarioWolters Kluwer no se hace responsable de las opiniones vertidas en los comentarios. Los comentarios en esta página están moderados, no aparecerán inmediatamente en la página al ser enviados. Evita, por favor, las descalificaciones personales, los comentarios maleducados, los ataques directos o ridiculizaciones personales, o los calificativos insultantes de cualquier tipo, sean dirigidos al autor de la página o a cualquier otro comentarista.
Introduce el código que aparece en la imagencaptcha
Enviar